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10 Gründe warum wir Arbeitszeit neu denken müssen

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WORKING PEOPLE
Hinterhaus Productions via Getty Images
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1. Arbeitszeitmodelle sind entweder auf Mitarbeiter oder Unternehmen zugeschnitten

Bei Büroarbeiten dominieren nach wie vor Gleitzeitsysteme, deren ursprüngliche Ausrichtung einmal dazu gedacht war, dass Mitarbeiter flexibel nach Bedarf arbeiten können. In der Praxis sieht es aber oft so aus, dass Arbeitszeit auf Konten gehamstert wird, um dann frei zu nehmen, wenn es den Mitarbeiten am besten passt. Bedarfsorientierung und Wirtschaftlichkeit für das Unternehmen bleiben dabei oft auf der Strecke.

Umgekehrt werden z.B. in Krankenhäusern, Produktions- und Logistikbetrieben sowie Call-Centern die Arbeitszeiten meist einseitig durch den Betrieb vorgegeben und oft mit kurzen Ankündigungsfristen geändert. Die Planbarkeit der Arbeitszeiten und Abstimmung mit den privaten Belangen bleiben dabei oft unberücksichtigt.

Nur wenigen Unternehmen gelingt es tatsächlich, Bedarfs- und Mitarbeiterorientierung unter einen Hut zu bringen.

2. Arbeitszeitmodelle sind in den Unternehmen für alle Vollzeit-Mitarbeiter gleich

In Unternehmen wird in der Regel zwischen Vollzeit und Teilzeit unterschieden. Arbeitszeitregelungen für Vollzeitmitarbeiter sind gewöhnlich für alle gleich. Dabei haben jüngere Mitarbeiter mittlerweile ganz andere Vorstellungen bzgl. der Flexibilität und Gestaltung ihrer Arbeitszeit als die Babyboomer.

Und ein- und dieselbe Person hat in unterschiedlichen Lebensphasen wie z.B. als ungebundener Single, als Elternteil mit kleinen Kindern, als Elternteil mit erwachsenen Kindern ganz andere Möglichkeiten in Punkto Flexibilität.

Zukünftig muss es innerhalb eines Unternehmens verschiedene Arbeitszeitmodelle geben, die den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter mehr Rechnung tragen und in Summe es auch ermöglichen, den betrieblichen Bedarf passgenau abzudecken.

3. Arbeitszeitmodelle sind oft schicht- statt kapazitätsorientiert

Gerade in Produktionsbetrieben wird der Bedarf in Anzahl Köpfen je Schicht vorgegeben und die Schichtlängen sind fixiert. Für eine 8-stündige Frühschicht hat man dann z.B. einen Bedarf an 10 Mitarbeitern.

Implizit bedeutet dies, dass man nur Mitarbeiter beschäftigen kann, die immer eine volle Schicht arbeiten können und grenzt so viele am Arbeitsmarkt vorhandene potenzielle Beschäftigte aus. Daraus folgt auch, dass viele Produktionsmengen je Schicht vorgegeben werden, man geht dann davon aus, dass in einer Schicht an einer Anlage x Tonnen Ausstoß für ein bestimmtes Produkt erbracht werden.

Besser wäre es z.B., eine benötigte Tonnage festzulegen und daraus die Maschinenlaufzeit abzuleiten. Benötigt man dann z.B. 18 Stunden Maschinenlaufzeit, hieße dies, dass man bei einer Besetzung von 10 Mitarbeitern insgesamt 180 Stunden Kapazität benötigt.

Ob diese Kapazität nun mit je 10 Mitarbeitern á 9 Stunden in 2 Schichten oder mit je 10 Mitarbeitern á 8 Stunden in 2 ¼ Schichten oder durch eine andere Kombination von Mitarbeiteranzahl und Schichtlängen zur Verfügung gestellt wird, ist dabei egal.

Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass man auch innerhalb eines Tages unterschiedliche Besetzungsstärken abdecken kann (denn auch in einer Produktion ist nicht festgeschrieben, dass man innerhalb eines Tages immer mit der gleichen Sollbesetzung produzieren muss) und verschiedene Teilzeitmodelle in der Produktion möglich werden.

Unterschiedliche Besetzungsstärken sind z.B. die Folge, wenn man innerhalb eines Tages an einer Anlage unterschiedliche Produkte fertigt, die einen unterschiedlichen Personalbedarf benötigen. Aufgrund sinkender Losgrößen sind viele Unternehmen bereits heute mit der Problematik konfrontiert.

4. 40-Stunden-Wochen sind unflexibel

Nach wie vor gilt in Deutschland die 40-Stunden-Woche als Maß der Dinge. Gerade aber in Betrieben, die nicht nur Montag bis Freitag sondern rund um die Uhr arbeiten müssen, birgt die 40-Stunden-Woche viele Nachteile.

Schichtpläne auf Basis einer 40-Stunden-Woche sind sehr belastend, unergonomisch und bieten weniger Flexibilitätspotenzial gerade bei saisonalen Schwankungen. Denn das Schwankungspotenzial ist nach oben relativ schnell durch das Arbeitszeitgesetz begrenzt und Arbeitszeiten deutlich jenseits der 40 Stunden sind in körperlich anstrengenden Tätigkeiten ohnehin schwierig.

Eine detaillierte Betrachtung der Thematik kann in unserem Newsletter "Irrtum 40-Stunden-Woche" nachgelesen werden. Mit einer 35-Stunden-Woche könnten diese Nachteile alle weitestgehend vermieden werden.

5. Arbeitszeitmodelle berücksichtigen oft nicht die Belange älterer Mitarbeiter


Durch den demografischen Wandel gibt es in den Unternehmen immer mehr Mitarbeiter in der Altersklasse 55+. Damit steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass es immer mehr Mitarbeiter gibt, die der Arbeitsbelastung, gerade im Schichtbetrieb, nicht mehr gewachsen sind.

Früher wurden für einzelne Mitarbeiter dann z.B. weniger belastende Tätigkeiten in der Tagschicht gesucht, allerdings gibt es diese Art von Tätigkeiten nicht in der Menge, in der sie heute schon benötigt würden.

Eine Alternative könnte die Reduktion der Arbeitszeit sein. In den aktuell immer noch vorherrschenden rollierenden Schichtplänen mit festen Schichtgruppen ist es allerdings kaum möglich, dass ältere Kollegen eine Schicht aussetzen können. Hierfür würde man Schichtpläne mit Reserveschichtkonzepten und Gruppenkombinationen benötigten, die nach wie vor kaum verbreitet sind.

Darüber hinaus würde eine Reduktion der Arbeitszeit in der Regel zu Gehaltsabzug und Einbußen bei der Rente führen, was sich viele nicht leisten können oder wollen. Hier wären Vorruhestandslösungen auf Basis von Lebensarbeitszeitkonten hilfreich, die aber in der Praxis nach wie vor kaum eine Rolle spielen.

6. Kaum Einfluss auf Arbeitszeit in Nicht-Gleitzeitsystemen


Es gibt diverse Studien (z.B. Janßen und Nachreiner, 2004), die bestätigen, dass Beschäftigte, die ihre Arbeitszeit selbst bestimmen können, zufriedener sind als solche, bei denen die Arbeitszeit vom Betrieb vorgegeben wird.

Dennoch wird heutzutage abgesehen von Gleitzeitsystemen die Arbeitszeit im Rahmen eines Schicht- oder Dienstplans mehr oder weniger vorgegeben.

Zwar gibt es immer öfter die Möglichkeit durch Schichtwünsche oder auch Schichttausch mehr Einfluss auf die eigene Arbeitszeit zu nehmen, von einer eigenverantwortlichen Planung auf Teamebene, die innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen stattfindet, ist man aber in der Regel noch sehr weit weg.

7. Arbeitszeitmodelle haben oft nicht begründbare Restriktionen

Sehr oft gibt es Vorgaben über tägliche Arbeitszeiten oder Rahmen- und Kernzeiten, die inhaltlich nicht begründbar sind. Warum gibt es eine Kernzeit von 10 Uhr bis 16 Uhr anstatt von 11 Uhr bis 15 Uhr und warum braucht man sie überhaupt?

Wären an vielen Stellen nicht bereichsbezogene Ansprechzeiten sinnvoller? Warum muss man tägliche Arbeitszeiten vorgeben, wenn es wie z.B. in Back-Office-Bereichen in Versicherungen darum geht, ein Wochenpensum zu erledigen?

Es wäre doch ausreichend vorzugeben, dass innerhalb einer Woche eine Kapazität von 38 Stunden benötigt wird. Ob man dann montags 8,5 oder 7 Stunden arbeitet und um 7:30 Uhr oder um 9:30 Uhr startet, ist für die Zielerreichung sekundär, solange die erforderliche Wochenarbeitszeit produktiv erbracht wird.

8. Arbeitszeitmodelle belohnen Zeitverbrauch

In vielen Unternehmen werden Mitarbeiter anerkannt und belohnt, die lange Anwesenheitszeiten am Arbeitsplatz haben. Jemand, der um 20 Uhr noch anwesend ist, muss doch schließlich fleißig sein, auch wenn er seit 17 Uhr im Internet surft und seinem Vorgesetzen zeigen will, wie unverzichtbar er ist.

Für diese Haltung wird er sogar noch belohnt, da er die zusätzlichen Stunden auf dem Gleitzeitsaldo anhäuft und diese an anderer Stelle wieder abbauen kann. Ein anderer Kollege, der seine Arbeit um 17 Uhr erledigt hat und nach Hause geht, muss sich dafür möglicherweise auch von Kollegen Fragen lassen, ob er einen halben Tag Urlaub hat.

Sinnvoller wäre es Effizienz und Flexibilität zu belohnen, denn Produktivität entsteht durch Vermeiden von Leerzeiten. Was bringt es, wenn jemand aufgrund einer Leistungsprämie temporär 20% schneller arbeitet, dann aber die letzte Stunde bis zum Erreichen seiner täglichen Sollzeit untätig absitzt oder die wenige Arbeit über den ganzen Tag streckt? Effektiver und wirtschaftlicher ist es, wenn ein Mitarbeiter seine Arbeit in normalem Tempo erledigt und dann, wenn es nichts mehr zu tun gibt, nach Hause geht.

9. Arbeitszeitmodelle werden oft unabhängig vom betrieblichen Bedarf gestaltet

In unserer Beratungspraxis stoßen wir sehr oft auf Unternehmen, die keine Transparenz über ihre betrieblichen Bedarfe haben. Hier werden Stellendiskussionen oft auf der Basis von Glauben und Einschätzungen geführt.

Und selbst wenn die Kapazität im Durchschnitt über das Jahr reichen würde, ist nicht transparent, wie hoch der Flexibilitätsbedarf zwischen Wochen oder einzelnen Tagen oder innerhalb einzelner Tage ist. In dieser Situation kann es dann vorkommen, dass es z.B. Zeitkontenregelungen gibt, die eine Schwankungsbreite von +-100 Stunden ermöglichen, obwohl es kaum Schwankungen im betrieblichen Bedarf gibt.

Dies führt in ungesteuerten Gleitzeitvereinbarungen häufig dazu, dass nach und nach viele Mitarbeiter Guthaben von bis zu 100 Stunden aufbauen. Umgekehrt führt eine Kontobegrenzung auf z.B. +-20 Stunden in einem saisonal sehr volatilem Umfeld dazu, dass ggf. Mehrarbeit beantragt werden muss, obwohl die Schwankungen durch eine höhere Kontengrenze ausgeglichen werden könnten.

Im Umkehrschluss heißt dies, dass sinnvolle Arbeitszeitmodelle nur definiert werden können, wenn es Transparenz über die Bedarfssituation und die benötigten Flexibilitätsspielräume gibt.

10. Teilzeit wird eher als notwendiges Übel gesehen denn als Chance

In vielen Unternehmen wird Teilzeit nicht gerne gesehen oder gar komplett unterbunden (z.B. in der Produktion). Dies liegt daran, dass Teilzeitmodelle oft einseitig an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet oder schlichtweg nicht passend zum Bedarf definiert werden. Dabei ist Teilzeit einer der zentralen Schlüssel zu mehr Flexibilität. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass man seine Bedarfe kennt (siehe Punkt 9).

Wenn man dann aber weiß, dass man wie z.B. in vielen Back-Office-Bereichen am Wochenanfang mehr Bedarf hat, als zum Ende der Woche, kann man mit seinen Teilzeitkräften vereinbaren, dass sie eher montags und dienstags arbeiten. Hat man starke saisonale Schwankungen kann man diese bewusst über sogenannte Blockteilzeit-Modelle ausgleichen, d.h. diese Mitarbeiter haben definierte Frei- und Arbeitsphasen.

Je sinnvoller man Teilzeitkräfte einsetzt, desto weniger flexibel müssen die Vollzeitkräfte sein.

Arbeitszeit 4.0 umgeht diese Probleme

Es wird Zeit, dass Arbeitszeitmodelle eingeführt werden, die die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen berücksichtigen. Auf unserer Themenseite haben wir exemplarisch aufbereitet, wie Arbeitszeitmodelle in Zukunft aussehen könnten, um die o.g. Probleme und Nachteile zu vermeiden.

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