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Ein offener Brief an alle, die in ihrem Leben irgendwie mit Arbeit zu tun haben

Veröffentlicht: Aktualisiert:
YOUNG PEOPLE WORKING
Tom Merton via Getty Images
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„In was fĂŒr einer Welt leben wir eigentlich?" oder „Sind wir wirklich alle gemeinsam so blöd?"

Das sind provokante Fragen, aber je mehr ich mich damit beschÀftige, wie man das Thema Arbeit und die begrenzte Ressource Lebenszeit so miteinander in Einklang bringen kann, dass es mehr Lust als Last wird, desto mehr brodelt es in mir.

Es brodelt in mir, weil ich immer weniger verstehen kann, warum wir viel wertvolles Potenzial nicht nutzen und wir gleichzeitig mit ansehen (mĂŒssen) wie Unternehmen an und mit ihrem immer weniger zeitgemĂ€ĂŸen Kennzahlenglauben scheitern. Wir besitzen eine unglaublichen Menge an Wertschöpfungspotenzialen - und sind unfĂ€hig sie zu nutzen.

Wie ich darauf komme?

Unsere Arbeit hat das Ziel die Rendite des Unternehmens „in dem wir sind" zu erhöhen. Es geht ganz konkret um das VerhĂ€ltnis zwischen der Investition in Arbeit(skraft) und des daraus resultierenden Ertrags. Wir leben dabei oftmals noch in der Logik der Dampfmaschinenzeit.

Die Dampfmaschine schaffte, nachdem James Watt den Wirkungsgrad verbessert hatte und sie als Antrieb fĂŒr Fahrzeuge und spĂ€ter Eisenbahnen genutzt werden konnte, etwas nie zuvor Erreichtes. Sie verkleinerte die Welt. Sie machte regionale und nationale MĂ€rkte fĂŒr jeden Anbieter von Waren erreichbar. Den Enkeln der Dampfmaschine gelang es schließlich die Welt weiter zu verkleinern und (theoretisch) jedes Warenangebot ĂŒberall verfĂŒgbar zu machen.

Mit der Dampfmaschine verschwand aber auch etwas. Da die MÀrkte in nie da gewesener und ungeahnter Geschwindigkeit wuchsen, war es plötzlich sinnvoll, Waren nicht mehr individuell, sondern immer wieder gleich zu bauen.

Mehr zum Thema: Kein Zukunft fĂŒr die Arbeit

An KĂ€ufern fĂŒr gĂŒnstige Produkte mangelte es schließlich immer weniger. So entstanden große Industrien, die perfekt darauf abgestimmt waren, standardisierte und normierte Produkte zu erzeugen. Doch Normen bedingen auch, dass man im Produktionsprozess ĂŒber die konkrete Ausgestaltung nicht mehr nachdenken sollte.

Entsprechend sollte ĂŒber das, was und wie es produziert wurde, nicht mehr jeder frei entscheiden. Es lag in der Verantwortung der UnternehmensfĂŒhrung das Produkt zu entwerfen und es dann genau so und nicht anders herstellen zu lassen. „Denken" war auf dem shop-floor wohl dass sinnloseste ĂŒberhaupt. Gedacht wurde oben, gemacht unten.

Echte, geistige ZusammenARBEIT ging verloren

Neben dem Denken haben wir in dieser Zeit noch etwas verloren. Etwas, das zuvor ganz wesentlich dafĂŒr war, dass Zusammenleben funktionierte: Echte, geistige ZusammenARBEIT. War es vor der Industrialisierung hilfreich und notwendig, die (denkenden) Köpfe zusammenzustecken, um die vorhandenen Ressourcen und die vielfĂ€ltigen Weisheiten und FĂ€higkeiten bestmöglich zu nutzen, war genau das den meisten Menschen in der Industrialisierung bei Strafe untersagt.

Wie gesagt - oben wurde gedacht und unten gemacht - und ich behaupte, es ist heute vielfach noch immer so.

Wie groß dieser Verlust an Kompetenzen, FĂ€higkeiten, Leistung und (ganz wichtig) auch Ertrag ist, kann ich zum GlĂŒck nicht schĂ€tzen. Die Zahl wĂŒrde wahrscheinlich den Rahmen sprengen. Und jetzt?

In den letzten Jahren hat sich etwas ganz Grundlegendes verĂ€ndert. Die Welt ist - fast ĂŒber Nacht - weiter geschrumpft; inzwischen bis auf die GrĂ¶ĂŸe unseres Smartphones. Wir können heute in Bruchteilen von Sekunden mit Menschen auf der gesamten Welt (und auch den wenigen im Weltall) kommunizieren.

Wir können unsere Gedanken austauschen, ĂŒber unsere WĂŒnsche und Befindlichkeiten sprechen. Wir können beim sĂŒdasiatischen HĂ€ndler unseres Vertrauens, das neueste technologische Gadget ordern.

Niemand kann mehr immer up-to-date sein

Wir sind in der Möglichkeit zur selbststĂ€ndigen Interaktion in einem Maße befreit (und gleichzeitig abhĂ€ngig geworden), wie es die Menschen auf diesem Planeten zuvor wohl niemals waren. Das eröffnet Chancen und hat gleichzeitig weitreichende Konsequenzen - fĂŒr uns ganz persönlich, unsere Arbeit und die Gesellschaft! Wir leben in einer Welt des permanenten Übergangs!

So manche Produkte und Technologien, die wir bis vor ein paar Jahren fĂŒr ausgereift und stabil im Markt positioniert hielten, gibt es nicht mehr. Teilweise hat ihre Ablösung ganze Unternehmen mit heruntergezogen, weil diese die Entwicklung nicht antizipiert hatten. Ein klassisches Beispiel ist die analoge Photographie - kennen Sie Kodak noch?

Die Musikindustrie hatte, schon als das Radio aufkam, Sorge um den Absatz von Schallplatten. Als dann Downloads zur Konkurrenz von CDs wurden, hat man zunĂ€chst abgewartet - solange bis Steve Jobs mit iTunes den Markt komplett aufmischte. Oder wie ist es mit Nokia, Commodore oder Atari - um hier vornehmlich technologieaffine Unternehmen zu nennen, die es schließlich hĂ€tten besser wissen sollen ...

Zugegeben, es ist schwer vorherzusagen, wann der Tipping-Point erreicht ist. Allerdings lĂ€sst sich heute schon ableiten, dass die Tipping-Points „niedriger" liegen. Es sind immer mehr Nischenanbieter, die es schaffen, „von der Seite" ganze Branchen neu aufzurollen, indem es ihnen gelingt, bestehende Technologien interdisziplinĂ€r neu zu kombinieren.

Dazu kommt, dass so ungefÀhr alles, was irgendwie mit Technologie zu tun hat, dazugehört, auch das Wissen, das sich inzwischen so schnell weiterentwickelt, dass buchstÀblich niemand mehr 100% up-to-date sein kann.

Schlechter Service an zu vielen Stellen immer noch ein Thema

Heute kann ihr Smartphone mehr als vor ein paar Jahren die besten Computer. Dabei wird in ein paar Jahren kaum noch jemand verstehen, wozu Smartphones mal gut waren, wie Telefone funktionieren oder warum man Erdöl benutzt hat, um zu heizen und MobilitĂ€t zu gewĂ€hrleisten. Die Geschwindigkeit dieser permanenten Entwicklung nimmt immer weiter zu. Heute ist fast alles „beta" - und einiges kommt ĂŒber „beta" tatsĂ€chlich nicht mehr hinaus.

Interessanterweise wÀre es dennoch ein Fehler abzuwarten, bis wir wieder stabileres Fahrwasser erreicht haben - es sei denn, sie haben buchstÀblich ewig Zeit.

Mit den Entwicklungen bei der Kommunikation, von Briefen, ĂŒber Telefon, Fax, e-mail, hin zu Social Media (als Text, Emoticons, Audio, Video und irgendwann auch Emotionen und GerĂŒchen, wer weiß), hat sich auch unser Verhalten und unsere Haltung verĂ€ndert. FrĂŒher war schlechter Service einfach nur schlechter Service. Wir haben uns geĂ€rgert und aufgeregt und dann irgendwann war die Welt wieder in Ordnung und das Thema vergessen.

Heute ist schlechter Service an zu vielen Stellen immer noch ein Thema. Aber wir schlucken das nicht mehr! Wir Ă€rgern uns in aller Öffentlichkeit. Wir schreiben Rezensionen, machen uns Luft und werden los, was wir zu sagen haben. Die frĂŒheren Hemmschwellen sind so schnell gesunken, wie die Möglichkeit zur weltweiten Echtzeitkommunikation gewachsen sind. Und das Netz vergisst nie! Das wirkt! Es reduziert den Stress der Kritisierenden und erhöht ihn auf der Seite der Kritisierten.

Arbeit auf einem deutlich höheren Niveau als in der Vergangenheit

Noch etwas hat sich geĂ€ndert: Kunden wissen heute besser und genauer, was wir wollen. Patienten kennen ihre Krankheiten, bevor sie beim Arzt waren. Kunden wissen genau, welchen Fernseher sie wollen und AutokĂ€ufer konfigurieren ihren Neuwagen zuhause am Computer. Einzig der Weg zum HĂ€ndler um den Wagen abzuholen und die Anmeldung beim Straßenverkehrsamt sind noch lĂ€stig - aber das ist ein Problem, dass sich sicher auch bald anders lösen lĂ€sst.

Damit passiert etwas Spannendes. Kunden und andere „externe Stakeholder" diffundieren langsam - ein wenig wie ein eingewachsener Zehennagel - in die Unternehmen hinein. Immer mehr Leistungen, die die Unternehmen frĂŒher selbst erbracht haben, werden im und vom Umfeld erbracht. Das erzeugt gleichermaßen Wohlbefinden und Schmerzen.

Zum einen nimmt damit die Menge an vom Unternehmen zu erledigender Arbeit ab - das verschlankt Prozesse und kann zu weniger BeschĂ€ftigten fĂŒhren, denn ja, auch die Pflege der Kundenstammdaten hat frĂŒher Menschen ihren Lebensunterhalt gesichert. Solche „einfachen" Aufgaben gehen damit aus den Unternehmen heraus, zumindest die, die nicht zuvor schon erfolgreich outgesourced wurden.

Damit verbleiben in den Unternehmen vermehrt komplexe Aufgaben, die sich ganz im Zuge einer an KomplexitÀt und Dynamik ohnehin zunehmenden Zeit weiter verdichten.

Das wiederum fĂŒhrt zu Arbeit auf einem deutlich höheren Niveau als in der Vergangenheit. Das erzeugt Druck und Stress bei den BeschĂ€ftigten, insbesondere dann, wenn diese nur innerhalb eines sehr eng abgesteckten Rahmens agieren können. Und das sind noch nicht einmal alle Effekte, die jetzt beginnen uns um die Ohren zu fliegen.

Offene Ersatzteil- und Materiallager sind bis heute eher selten

Das in Unternehmen gelebte Menschenbild und die damit verbundenen GlaubenssÀtze stehen vielen Unternehmen auf ihrem Weg in die Zukunft buchstÀblich im Weg. Das Menschenbild und die (fast schon) ideologische Trennung von Kopf und Hand, die wir aus dem Industriezeitalter mitgenommen haben, hat sich bis heute fortgesetzt.

Welcher „Vorgesetzte" (denken Sie mal in aller Ruhe ĂŒber diesen Begriff nach ...) glaubt schon, dass seine Mitarbeiter verantwortungsvoll agieren wollen und können. Schließlich wurde ihnen dies spĂ€testens seit Beginn ihrer Schulzeit aberzogen.

Vielmehr scheint es zu oft noch ĂŒblich zu sein, die „BeschĂ€ftigten" mit Betreten des Unternehmens an der Pforte zu entmĂŒndigen und wie kleine Kinder zu behandeln, denen man keine Verantwortung und keinen Zugang zu Arbeitsmitteln geben darf, ohne sie dabei zu kontrollieren. Offene Ersatzteil- und Materiallager sind bis heute eher selten und manchmal mĂŒssen sechsstellig bezahlte Mitarbeiter ihre 1.000€ teure Dienstreise schriftlich beantragen.

Man könnte nun glauben, dass das so sein muss. Jedoch gibt es seit Jahrzehnten immer wieder bestĂ€tigte wissenschaftliche Studien, die zu den Themen Motivation und VerantwortungsĂŒbernahme (wenig) verblĂŒffenderweise herausgefunden haben, dass Menschen ganz anders können und wollen, als sie es so oft „auf der Arbeit" rauslassen (können).

UnternehmensfĂŒhrung muss heute einer neuen Logik genĂŒgen

Was denken Sie wie groß der Prozentsatz derer ist, die sie kennen, die gar nicht arbeiten wollen und die entscheidungsunfĂ€hig sind? Und jetzt fragen sie sich, ob sie da dazugehören!

Was denken sie, wie all diejenigen diese Frage aus ihrer eigenen Perspektive beantworten wĂŒrden, die sie gerade gedanklich zu Kindern gemacht haben?

Die alte Logik von FĂŒhrung funktioniert nicht mehr. Den Mitwirkenden zu sagen, was sie zu tun und zu lassen haben, damit sie ihre Arbeitsleistung vor Ort optimal erbringen, hatte in dem Moment ausgedient, als diese LeistungstrĂ€ger das Fließband verlassen haben und statt mechanischer nun kognitive TĂ€tigkeiten ĂŒbernommen haben.

Mit klaren, engen Vorgaben und Zielen zu managen, widerspricht zu 100% den Anforderungen einer dynamischen und komplexen Umwelt, in der es um Adaptions- und AnpassungsfĂ€higkeit geht. Alte FĂŒhrung verschwendet Chancen, Talente, Potenziale und Intelligenz.

UnternehmensfĂŒhrung muss heute einer neuen Logik genĂŒgen um den Zielen der Investoren (maximaler Ertrag) zu genĂŒgen. Das beweisen jeden Tag die Unternehmen, die mit einem klareren Fokus auf die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter handeln, die FreirĂ€ume geben, die KreativitĂ€t fördern, die Zusammenarbeit - gerade auch ĂŒber Unternehmensgrenzen hinweg - ermöglichen.

Symptome des VerÀnderungsdrucks immer wieder kurieren

Die so ganz im Verborgenen und dennoch weithin sichtbar, eine andere Kultur etablieren. Nicht von oben verordnet - aber ganz deutlich „von oben" mit gewollt und mit getragen. Falls sie neugerig geworden sind: Eine kleine Liste der Unternehmen, die sich damit sichtbar gemacht haben, findet sich hier.

Nein - es geht mir hier nicht um Entscheider-bashing! Gerade die haben es heute unendlich schwer diesen Weg zu gehen. Zu verbreitet ist das frĂŒher erfolgreiche Vorgehen, zu exotisch wirken die Gegenbeispiele. Zu wenige direkte Wettbewerber machen es anders. Bei allem Druck, den sich Unternehmer und Entscheider heute ausgesetzt sehen, scheint dieser Sprung zunĂ€chst zu groß, um ihn zu wagen. Daran ist „meine" Branche nicht unschuldig.

Viele Kollegen leben gut davon, die Symptome des VerÀnderungsdrucks immer wieder zu kurieren. Zu wenige haben Ideen, Lösungen und auch Interesse, um die organisationsindividuellen Ursachen aufzudecken und daran zu arbeiten. Denn die Arbeit an den Ursachen ist immer wieder anders.

Sie bedeutet einen langen Weg mit vielen kleinen Schritten zu gehen, statt um ein schnelles großes Changeprojekt mit einem riesigen Budget geht es schließlich um die Umsetzung vieler kleiner kommunikations- und dialogintensiver Maßnahmen.

Zu sehr sind auch die „alten" Change Management Logiken auch heute noch Lehrstoff an Hochschulenund in Seminaren - selbst wenn klar ist, dass lernende Organisationen nicht mit Kotters „8 Phasen der VerĂ€nderung" aufgebaut werden können. Viele der Konzepte stammen aus Zeiten, in denen Dynamik nur in der Physik, aber nicht im GeschĂ€ftsleben Thema war.

Wenn sie noch mehr als 5 Jahre mit Arbeit zu tun haben ... Was können sie tun?

Jeder, wirklich jeder, dem ich zuhöre, von dem ich lese oder mit dem ich mich ĂŒber Zukunft unterhalte, zeichnet ein Bild, dass sich in wesentlichen Punkten Ă€hnelt. Immer geht es um Vernetzung, den aktiven Aufbau von Netzwerken mit Menschen, die Gleiches besser oder zumindest anders machen als man selbst und um Netzwerke mit Menschen, die etwas ganz anderes tun als man selbst.

Es geht darum zu lernen, wie man in diesen losen VerbĂ€nden von Menschen mit einer Vielfalt von Wissen und FĂ€higkeiten diejenigen schnell identifiziert, die fĂŒr das aktuelle Problem eine geeignete Lösung haben. Dabei geht es immer weniger um „die eine Lösung" - der Lösungsraum in komplexen, sich verĂ€ndernden Umfeldern ist immer mehrdimensional. Gleich gut geeignete Lösungen gibt es viele!

Es geht auch immer um den Raum und die Nutzung von gesundem Menschenverstand und gesundem MenschengefĂŒhl. Die Kombination von Kopf und Bauch, von Intellekt und Intuition ist, was uns Menschen auf absehbare Zeit große Vorteile gegenĂŒber der Technik verschafft.

Apropos Technik: Wir mĂŒssen auch diese weiterhin bestmöglich nutzen, um unsere LeistungsfĂ€higkeit kontinuierlich zu erhöhen. Dazu gehört auch, dass die Technik RoutinetĂ€tigkeiten und Recherchen ĂŒbernimmt. Gehen wir diesen Weg nicht, etwa um SozialvertrĂ€glichkeit vorzugaukeln, werden Anbieter aus anderen Ecken dieses Planten die Jobs gĂŒnstiger anbieten ... Und der Investor hat am Ende die Wahl - wofĂŒr wird er sich entscheiden?!

Weiterentwicklung dynamischer FĂ€higkeiten

Noch ist unsere Gesellschaft nicht bereit und fĂ€hig dazu, Arbeit in dem uns allen vertrauen Sinn durch ein anderes Konzept zu ersetzen. Noch brauchen auch wir ein Leben im Übergang. Noch mĂŒssen wir Wege finden, die Talente und die in den vielen Köpfen in den Unternehmen vorhandene und schlummernde Intelligenz besser zu nutzen. Denn sie nicht zu nutzen ist nicht nur fahrlĂ€ssig, die Nicht-Nutzung fĂŒhrt zu Frust, innerer KĂŒndigung und Dienst nach Vorschrift. Doch zugleich ist diese Intelligenz

  • nicht gewollt (zum Beispiel. aus Angst vor Verlust von Status),
  • nicht erkannt (zum Beispiel aus Ignoranz und oft auch einfach Unsicherheit im Umgang mit dem ungewohnten Thema)
  • ohne Entfaltungsraum (beispielsweise weil die Gelegenheit fehlt sich einzubringen, und die Strukturen, Hierarchie und Prozesse es nicht zulassen).

Dennoch brauchen wir genau diese Intelligenz der Vielen fĂŒr etwas ganz Entscheidendes im Zusammenhang mit der Zukunft: fĂŒr die Weiterentwicklung dynamischer FĂ€higkeiten.

Was daraus klar wird: Allein das Verhalten und die Haltung öffnen diesen Raum noch nicht. Unternehmer, FĂŒhrungskrĂ€fte und Geldgeber mĂŒssen sich auch auf neue Strukturen und Werkzeuge einlassen - und in diese investieren.

Eine Welt des permanenten Übergangs


Denn - jedes Unternehmen, mit seien Mitwirkenden, seiner FĂŒhrung, seinen Investoren und seinen weiteren Stakeholdern bildet ein ganz spezielles System, genauer ein System von komplexen Systemen. Damit umzugehen war frĂŒher leicht, waren doch alle an Ă€hnliche lokale, kulturelle, und technologische und moralische Regeln gebunden. Heute existieren genau diese immer weniger.

Sich hier klar zu werden, welche Prinzipien weiterhin fĂŒr den eigenen Arbeitsplatz gelten, ist eine Aufgabe fĂŒr alle, individuell, wie auch im Team und der Gesamtsicht auf die Organisation uns die Gesellschaft.

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Am Ende geht es ganz viel darum Erwachsene erwachsen zu behandeln und zu respektieren. Das scheint allerdings schwer genug zu sein.

Bleibt mir mit einem Appell zu schließen: Da Köpfe und Dynamik die einzige Konstante in einer Welt des permanenten Übergangs sind, ist es die Aufgabe von allen, die heute mit Arbeit zu tun haben, den Mut zu entwickeln, sich der Dynamik und der KomplexitĂ€t bewusst und gelassen zu stellen und zu reflektieren, welche FĂ€higkeiten auf der individuellen wie auch auf der organisationalen Ebene vorhanden sind und wie diese optimal genutzt werden können.

Tun sie das allein, sprechen sie darĂŒber mit ihren Familie, Ihren Freunden, Ihren Kollegen. Machen Sie sich Gedanken, wie sich sich besser einbringen können. es wird Ihnen helfen in 5 Jahren einen Job zu haben, der Ihnen Freude macht.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf ZUKUNFTheute.

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