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Wir müssen Arbeit ganz neu denken

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Thomas Barwick via Getty Images
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Ein guter Mitarbeiter ist der, der lange da ist. Freizeit? Ja, aber erst nach einem vollen Arbeitstag oder am Wochenende.

Das hohe Lied der Anwesenheit habe ich als Personalchef eines Maschinenbauunternehmens fast mein ganzes Berufsleben lang gesungen. Wer viel da ist, leistet viel, so mein Credo, und bringt das Unternehmen nach vorne. Abweichungen von dieser Norm? Stören nur den Betriebsfrieden.

Über die Zeit habe ich meine Meinung geändert. Vielleicht aus schierer Notwendigkeit. Vielleicht aber auch, weil die Kultur in unserem Unternehmen maßgeblich von einer Firmenchefin geprägt ist.

Unsere Märkte entwickeln sich immer volatiler. Brasilien, das noch vor vier Jahren außerordentlich gut gelaufen ist, ist derzeit wirtschaftlich am Boden. Spanien hingegen, fast aufgegeben, legt nun wieder zweistellige Wachstumsraten hin. Hinzu kommt: Der digitale Wandel verlangt uns und unseren Kunden eine viel höhere Geschwindigkeit in den Geschäftsprozessen ab.

Produktlebenszyklen werden immer kürzer, Produkte werden komplexer, die weltweite Transparenz von Angeboten nimmt zu. Und gleichzeitig gibt es viele unterschiedliche Lebensentwürfe bei unseren Mitarbeitern, denen wir als Unternehmen gerecht werden müssen. Stichwort Generation Y.

Deshalb ist Flexibilität das Gebot der Stunde. Wir müssen schnell auf teilweise gegenläufige Marktentwicklungen reagieren. Wir müssen unsere Produkte schnell und kundennah entwickeln. Und wir brauchen Arbeitszeitmodelle, die den sehr verschiedenartigen Anforderungen unserer Mitarbeiter gerecht werden.

Aus diesem Grund haben wir ein Arbeitszeitmodell eingeführt, mit dem wir viel Freiheit und Eigenständigkeit geschaffen haben - und die Lebensverhältnisse unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch besser berücksichtigen. Der Clou: Geschäftsführung und Betriebsrat haben die Rahmenbedingungen formuliert. Die konkrete Ausgestaltung kann nun in den einzelnen Bereichen ohne bürokratische Hürden und formale Freigabeschlaufen erfolgen.

Konkret heißt das: Unsere Mitarbeiter können bis zu 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mobil erbringen, außerhalb des Unternehmens und auch egal wann. Wer den Nachmittag mit seinen Kindern oder Freunden verbringen soll, kann das und arbeitet dafür abends oder am Wochenende. Wer morgens noch etwas Privates zu erledigen hat, kommt später ins Büro und bleibt abends länger.

Zweifellos bieten diese Form der Freiheit inzwischen viele Unternehmen an. Doch wir gehen weiter: Wir kombinieren sie mit einer Möglichkeit, die wir agiles Arbeiten nennen. Dabei lösen wir uns aus dem Korsett der Wochenarbeitszeit und betrachten Arbeitszeit über das gesamte Jahr.

Innerhalb eines Zeitraums von zwölf Monaten können Führungskraft und Mitarbeiter die Verteilung der Arbeitszeit entsprechend des Arbeitsanfalls einvernehmlich frei regeln und ungleichmäßig verteilen. Der Korridor liegt dabei zwischen -100 und +200 Stunden, in dem sich das Arbeitszeitkonto unserer Mitarbeiter über ein Jahr hinweg bewegen kann.

So können wir kurzfristig auf Auslastungsspitzen reagieren, und die wöchentliche Arbeitszeit erhöhen, wenn es viel zu tun gibt - und einen Teil davon auch von zuhause oder anderswo erbringen.

Am Ende des Jahres muss das Konto wieder ausgeglichen sein. Denn wir erhöhen das jährliche Arbeitszeitvolumen nicht, wir verteilen es nur flexibler. Das Arbeitszeitgesetz halten wir selbstverständlich ein, aber im Rahmen dessen können unsere Führungskräfte und Mitarbeiter nun viel freier über ihre Zeit- und Ortseinteilung befinden.

Das verlangt von unseren Mitarbeitern und Führungskräften viel Verantwortungsbewusstsein ab. Denn natürlich können nicht alle unsere Mitarbeiter gleichzeitig mobil arbeiten. Es bedarf einer offenen und respektvollen Abstimmungskultur, in der jeder einmal zum Zug kommt. Und es kann auch einmal sein, dass eine Führungskraft sagt, dass es an einem bestimmten Tag nicht so geht, wie sich der Mitarbeiter das vorstellt. Aber unsere Devise lautet: Wenn es möglich ist, dann sollten wir es auch möglich machen.

Bleibt noch die eingangs gestellte Frage, wer eigentlich ein guter Mitarbeiter ist. Die vermag ich nun nicht mehr so klar zu beantworten. Sie bemisst sich auf jeden Fall nicht in Anwesenheit, sondern am Arbeitsergebnis und am Abstimmungsverhalten. Mitarbeiter bringen dann die beste Leistung, wenn sie beidem gerecht werden können: ihren beruflichen Anforderungen und ihren persönlichen Interessen. Und das ist dann auch gut für das Unternehmen.

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