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Personalmanager im Driver Seat - mit Agilität in die Zukunft

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„Personalmanagement muss agil sein." Kaum eine Woche vergeht, ohne dass dieses Postulat so oder in ähnlicher Form zu vernehmen ist. Doch im Grunde greift diese Forderung zu kurz, denn die gesamte Organisation muss agil ausgerichtet sein, um sich rasch auf Veränderungen einstellen zu können. Bei dieser Neuausrichtung ist das Personalmanagement stark gefordert.

Agilität muss ganzheitlich betrachtet werden und unternehmenskulturelle Aspekte mit einbeziehen. Das ist der Ausgangspukt der Change-Management-Studie 2014/2015 von Kienbaum, die kürzlich unter dem Titel „Agilty - überlebensnotwendig für Unternehmen in unsicheren und dynamischen Zeiten" erschienen ist. Als Kriterien, die agilere Unternehmen von weniger agilen unterscheiden, definieren die Studienautoren unter anderem Mitarbeiterpartizipation, Vertrauenskultur sowie auf Flexibilität und Schnelligkeit ausgelegte Managementstrukturen und -prozesse.


Unternehmen brauchen eine agile Führungskultur

Ein weiteres wichtiges Kriterium, ohne das Agilität im Unternehmen nicht umfänglich umsetzbar ist, ist Führung. Den Führungskräften im Unternehmen kommt die zentrale Rolle zu, neue Formen der Zusammenarbeit an ihre Mitarbeiter zu vermitteln und dafür zu sorgen, dass die Möglichkeiten genutzt werden. Führung wandelt sich also vom Managen zum tatsächlichen Führen, Befähigen und Fördern.

Es ist essenziell für eine agile Zusammenarbeit, dass Führungskräfte eigene Hoheitsbereiche aufgeben und auf Mitarbeiter übertragen, dass sie für ihren Verantwortungsbereich externe Impulse aufgreifen und nutzen und dass sie sich für unbekannte Aufgabenfelder und unkonventionelle Lösungswege öffnen. Darüber hinaus müssen Führungskräfte auch in komplexen Systemen mit unsicheren Einflussfaktoren Entscheidungen zeitnah treffen. „Kompetenzerhöhung", „Schnelligkeit", „Flexibilität" und „Reaktionsfähigkeit" hat Adidas (laut einem Artikel des Personalmagazins, Ausgabe 2/2015) in einem umfangreichen Studienprojekt als Schlüsselfaktoren agiler Führung ermittelt und sukzessive umgesetzt.

Führen und Fördern werden in agilen Unternehmen immer stärker die Kernaufgaben der Führungskräfte ausmachen. Die Aufgabe des Personalmanagements ist dabei, die Impulse für agile Führung und Zusammenarbeit zu geben, die benötigten Rahmenbedingungen zu schaffen sowie die Führungskräfte zu schulen und zu coachen. Adidas hat diese Notwendigkeit frühzeitig erkannt und HR-seitig entsprechende Projekte angestoßen.


Wie Personalmanager Agilität fördern

Die Aufgabe der HR-Abteilung als „Förderer von Agilität" ist bei den Themen Führung und Unternehmenskultur jedoch noch nicht zu Ende. Es gilt zudem, die Zielvereinbarungs- und Bonussysteme dahingehend zu überprüfen, ob sie agiles Verhalten unterstützen oder eher Stabilität und Trägheit erzeugen. Des Weiteren geht es darum, die Team- und Gruppenstrukturen und -ziele an die neuen Anforderung anzupassen. Und das Personalmanagement ist gefordert, den bestehenden Regelungskanon zu überprüfen und nach Möglichkeit auszudünnen, um Mitarbeitern eigenverantwortlicheres und flexibleres Handeln zu ermöglichen.

Zu den bereits genannten „auf Flexibilität und Schnelligkeit ausgelegten Managementstrukturen und -prozessen" gehören aber auch unterstützende Managementsysteme sowie neue Technologien zur Kommunikation und Zusammenarbeit. Der technische Aspekt darf beim Weg zum agilen Unternehmen nicht vergessen werden. Das bestätigt auch die Kienbaum-Studie: IT-Lösungen, die zur internen Kommunikation eingesetzt werden, stehen an erster Stelle der agilitätsfördernden Faktoren. Dazu gehört der Einsatz ansprechend gestalteter Tools zur Zusammenarbeit aber auch die Möglichkeit der mobilen Softwarenutzung und der rollenbasierte Zugriff von Mitarbeitern und Führungskräften auf die benötigten Daten.


Agilität betrifft alle Unternehmen

Letztlich geht es darum, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen zu gestalten und zu festigen, insbesondere vor dem Hintergrund von volatilen Märkten und gesellschaftlichen Veränderungen. Agilität stärkt die grundlegende Fähigkeit von Unternehmen, Risiken und Hemmnisse schnell zu identifizieren und flexibel auf diese zu reagieren. Agilität hilft zudem, dass Unternehmen Chancen und Erfolgspotenziale kurzfristig erkennen und realisieren können.

Agilität ist also vor allem bei denjenigen Unternehmen gefordert, die sich in Branchen mit hoher Wettbewerbsintensität oder schnellen technologischen Veränderungen bewegen. Aber auch alle anderen Organisationen sollten sich diesem Thema nicht verschließen, denn Dynamik und Komplexität nehmen laufend zu.


Die Herausforderungen und Chancen der Agilität

Die eigentliche Herausforderung - und das ist auch eine zentrale Aussage der Kienbaum-Studie - ist aber nicht die Realisierung einzelner agilitätsfördernden Faktoren, sondern die „Initiierung einer Gesamtorganisationsentwicklung und der parallelen Aktivierung der entscheidenden Stellschrauben". Für das Personalmanagement im Unternehmen geht es also darum, eine agile Struktur und gleichzeitig eine agile Führungs- und Lernkultur bereitzustellen, nur dann wird Agilität im Unternehmen auch gelebt. Nun müssen die Personalmanager den Mut zeigen, bestehende Strukturen aufzubrechen und Zusammenarbeit und Führung im Unternehmen neu zu denken.

Das Personalmanagement ist also gleich mehrfach gefordert, wenn es darum geht, das Unternehmen agil auszurichten. Zunächst geht es darum, sich zu informieren - und dann das Gelernte schrittweise für die eigene Unternehmenssituation auszuprobieren. Es ist nicht in jedem Fall ein umfangreiches Studienprojekt wie bei Adidas nötig und machbar. Wichtiger ist, dass das Personalmanagement die Mitarbeiter und Führungskräfte zur Anpassungsfähigkeit befähigt. Mit dem Umbau des Unternehmens zu einer agilen Organisation können HR-Verantwortliche ihre Rolle ausbauen. Das Thema nicht zu bespielen, hieße, sich mehr und mehr auf reines Verwalten zurückzuziehen.

HR muss Agilität aktiv fordern und fördern und damit in den Dialog mit der Geschäftsleitung eintreten. Personalmanager dürfen sich das Thema nicht aus der Hand nehmen lassen. Agiles Arbeiten stammt zwar ursprünglich aus der Softwareentwicklung - die geeigneten Rahmenbedingungen und Führungsstrukturen im Unternehmen kann und muss aber HR schaffen.

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