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Kann man mit Banking noch Geld verdienen?

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Als Kind habe ich mich immer auf den Weltspartag gefreut. Schon als SechsjĂ€hriger bin ich mit meinem Vater zur „Sparwoche" unserer Hausbank gegangen. Einer der Bankmitarbeiter öffnete mein Sparschwein, zĂ€hlte den Inhalt in MĂŒnzen und Scheinen und trug die Summe in mein Sparbuch ein. Gleichzeitig trug er die Zinsen des letzen Jahres nach. Dazu gab es ein paar Werbegeschenke der Bank. Auf dem Schulhof unterhielt ich mich mit anderen Kindern, welche Werbegeschenke sie denn erhalten hatten. Auch auf den jĂ€hrlichen Malwettbewerb der Bank freuten wir uns. Die Welt war in Ordnung.

Als wir grĂ¶ĂŸer wurden kam jemand von der Bank in unsere Schule und lehrte uns, wie man Scheck- und Überweisungsformulare ausfĂŒllt. Als Kinder fanden wir auch das spannend. Auch meine ersten Aktien kaufte ich bei unserer Bank:

„Guten Tag, ich wĂŒrde gern 5 Mannesmann-Aktien kaufen".

Der Bankmitarbeiter fĂŒllte das Formular fĂŒr mich aus und zwei Tage spĂ€ter gab es einen Papier-Auszug auf dem die Mannesmann-Aktien vermerkt waren. Ich hatte eine persönliche Beziehung zu unserer Bank. Irgendwann in den 1990er Jahren kippte das Ganze.


Die Hausbank ist tot

Abends rief mich Corinna Meier von der „Serviceabteilung" meiner Bank an und fragte mich, ob ich nicht Teile meines Ausbildungsgehalts fĂŒr die Rente anlegen möchte. Dazu gĂ€be es gerade hervorragende Produkte. Da ich in einem kleineren Ort aufgewachsen bin, kannte ich jeden Mitarbeiter der Bank persönlich und wusste auch, dass die Bank weder eine „Serviceabteilung" hatte, noch dass dort eine Corinna Meier arbeitete. Die Zeiten des Produktvertriebes „um jeden Preis" hatten begonnen. Als dann meine Hausbank von einem anderen Kreditinstitut ĂŒbernommen wurde, kĂŒhlte unsere Beziehung weiter ab. Irgendwann war die persönliche Beziehung zur Bank komplett hin.


Die Bankberatung ist tot

ZurĂŒck in die Gegenwart: Ich habe keine Hausbank mehr, mein Sparbuch existiert angesichts der Niedrigzinsen auch schon lĂ€nger nicht mehr und Aktien kaufe ich online. Einige meiner Freunde haben noch eine Hausbank. Von denen höre ich, dass der Produktvertrieb noch hĂ€rter geworden sei und die Bankmitarbeiter bei jedem Bankbesuch versuchen, den Kunden „etwas anzudrehen". Die Banken nennen es zwar Beratung, aber es ist keine echte Beratung. Auf einem Bildschirm werden Daten zu den jeweiligen Vermögenszielen der Kunden eingegeben, deren Risikobereitschaft wird erfasst und anschließend liest der Bankmitarbeiter das vor, was auf dem Bildschirm angezeigt wird. Neuerdings gibt es das Gleiche „innovativ" auch als App. Die Bank substituiert also den Bankmitarbeiter dadurch, dass der Kunde jetzt selbst die Daten eingibt und die App die passende Anlageform fĂŒr den Kunden auswĂ€hlt.

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Wozu dann noch Bankfilialen?

Banken argumentieren weiterhin mit persönlicher NĂ€he. Gleichzeitig dĂŒnnen sie ihr Filialnetz aus, da auch sie gemerkt haben, dass eine Filiale keine neue Kunden bringt und der Produktverkauf auch ĂŒber andere KanĂ€le funktioniert. HĂ€ufig sogar einfacher und besser. All dies wissen die Banken. Wozu dann noch die Filialen? Irgendwie muss man sich ja zu den Direktbanken abgrenzen. Die Filialen bleiben weiterhin das Unterscheidungsmerkmal.


Die Bankfiliale als BegegnungsstÀtte?

Bankfilialen werden zu „BegegnungsstĂ€tten" ausgebaut, in denen der Bankmitarbeiter als „Navigator" dient, der sich nicht nur in Finanzdingen, sondern auch sonst in seinem (Stadt-)Viertel besonders gut auskennt. Man kann in der Filiale Kaffee und Brötchen kaufen. Auch BesprechungsrĂ€ume fĂŒr Freelancer werden angeboten. „Banking" wird eher zum Nebenprodukt. Hat man jemals die Kunden ehrlich gefragt, was diese von ihrem Bankberater erwarten? Dass er ihnen erzĂ€hlt, wo es den besten Schuster oder das frischeste Obst im Viertel gibt?

Welchen Mehrwert bietet der Verkauf von Kaffee in der Bankfiliale? Geht es um die Generierung von zusĂ€tzlichen ErtrĂ€gen fĂŒr die Bank, da man Teile der Filiale fĂŒr „Shop-in-Shop"-Konzepte untervermietet oder sogar selbst ins „Kaffee-GeschĂ€ft" einsteigt? Um Mehrwert fĂŒr den Kunden geht es wohl kaum. Auch ohne Bankfilialen als BegegnungsstĂ€tte werde ich in meinem Viertel mit frischem Kaffee versorgt und bekomme „Insider-Tipps", wo es das frischeste Obst gibt.

Versuche mit Bank-CafĂ©s und anderen „innovativen" Bank-Filialkonzepten gibt es seit mehr als 20 Jahren. Keiner davon war bisher nachhaltig.


Die Panik der Filialbanken

Filialbanken wissen sogar von den Misserfolgen anderer Banken. Aber warum denken sie, sie können es besser als die Banken, die vor ihnen mit derartigen Filialkonzepten gescheitert sind? Warum der ganze Aufwand?

„Andere machen das auch".

„Wir wollen einen neuen Standard in der persönlichen Betreuung unserer Kunden setzen".

Die Argumentationsketten der Banken sind dĂŒrftig. Im Grunde sind die Banken hilflos. Es wird kein Mehrwert fĂŒr den Kunden generiert. Und der Kunde wird dies frĂŒher oder spĂ€ter auch merken. Und dann kann es fĂŒr die Filialbanken zu spĂ€t sein.

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Too big too fail?

Sie denken: "Aber die XX-Bank ist MarktfĂŒhrer in unserer Region. An denen kommt so schnell doch keiner vorbei...". Auch das ist ein Trugschluss. Denken Sie mal an Nokia: Nokia hatte von 1998 bis 2011 weltweit den grĂ¶ĂŸten Marktanteil im Handy-GeschĂ€ft - mit sinkender Tendenz seit 2008. „Vor lauter Kraft" strotzend hatte Nokia alle Warnsignale seit 2008 ĂŒbersehen. 2013 hat Nokia das Handy-GeschĂ€ft komplett eingestellt.

Auch wenn eine Bank heute MarktfĂŒhrer im Filialbanking ist, kann ihr in ein paar Jahren ein Ă€hnliches Schicksal blĂŒhen. Daher mĂŒssen Banken jetzt gegensteuern. Dies schließt radikale VerĂ€nderungen explizit mit ein. Doch dazu spĂ€ter mehr.

Es nĂŒtzt aber nichts, den Kunden neue „Erlebnisfilialen" im Rahmen eines sogenannten Mehrwertprogrammes schmackhaft zu machen. Oder dadurch, dass die „Erlebnisfilialen" nur mit der Bankkarte als Eintrittskarte betreten werden dĂŒrfen.


Mehrwertprogramme - ein Irrweg

Filialbanken haben nun mal eine schlechtere Kostenstruktur als eine Direktbank. Da das Argument „KundennĂ€he" nur noch begrenzt bei den Kunden zieht, versuchen Filialbanken den höheren Preis ihrer Girokonten damit zu rechtfertigen, dass die Kunden bei ihnen einen Mehrwert bekommen, der den höheren Preis begrĂŒnden soll.

Verstehen Sie mich nicht falsch: Es geht hier nicht um Zusatzleistungen, die auch Direktbanken „lebensphasenindividuell" bei ihren „Premium-Konten" anbieten. Zusatzleistungen in Form von Handy-Versicherungen oder GarantieverlĂ€ngerungen, die man automatisch bekommt, wenn man das neue Handy mit seiner Bankkarte zahlt, können durchaus fĂŒr die Kunden sinnvoll sein und einer Bank zusĂ€tzliche ErtrĂ€ge bescheren.

Was aber zukĂŒnftig nicht mehr funktionieren wird, sind Mehrwertprogramme, bei denen eine Vielzahl von lokalen Partnern eingebunden sind - vom BĂ€cker ĂŒber den Blumenladen bis hin zur Drogerie und dem Italiener um die Ecke. Glauben Banken wirklich, dass ihre Kunden einen höheren Betrag fĂŒr das Girokonto zahlen, weil donnerstags von 17 bis 18 Uhr bei BĂ€cker MĂŒller das Kaiser-Brötchen mit der Bankkarte um 5 Cent gĂŒnstiger oder jeden zweiten Samstag vor 14 Uhr die Pizza bei „Mario" um einen Euro gĂŒnstiger ist? Die wenigsten Kunden werden sich beim Besuch von BĂ€cker MĂŒller oder der Pizzeria „Mario" daran erinnern, dass sie ĂŒberhaupt diese „Kundenvorteile" haben. Und was ist, wenn der Kunde sich an den „Pizzavorteil" erinnert, dieser aber nur bei „Mario" gilt und nicht bei „Vicenzo", bei dem der Kunde gerade freudestrahlend mit Karte seiner Bank wedelt? Dann ist das Mehrwertprogramm kontraproduktiv. Die Bank hat den Kunden verĂ€rgert, da er Geld dafĂŒr bezahlt, dass seine Bank es mit „Vicenzo nicht auf die Reihe" bekommt.

Derartige Mehrwertprogramme sind wie frĂŒhere TV-Fernbedienungen mit 100 verschiedenen Knöpfen und Funktionen. Wie viele dieser Funktionen haben wir regelmĂ€ĂŸig genutzt? Haben wir unseren Fernseher wegen der Fernbedienung gekauft? Wieviel Euro haben wir extra deshalb bezahlt, weil der Fernseher diese „tolle Fernbedienung" hatte? Vermutlich keinen einzigen Cent.

Einige Banken haben bereits ihre Mehrwertprogramme stillschweigend beendet. Andere machen einfach weiter wie bisher und bauen ihre Programme sogar noch aus. Sind deren Kunden anders als die Kunden anderer Banken? Nein. Klares nein.

Insgesamt gilt hier, was Peter Drucker einmal gesagt hat:

„The customer rarely buys what the business thinks it sells him".


Wozu brauche ich heutzutage noch eine Bank?

Dieser generellen Frage muss sich jede Bank stellen. Viele Funktionen der Banken sind obsolet geworden: Weder fĂŒr den Aktienkauf noch fĂŒr Kredite benötige ich heutzutage eine Bank. Die Bank als „Geldspeicher" hat auch ausgedient. Dies liegt nicht nur an den aktuellen Null- oder Negativzinsen, sondern auch daran, dass ich mein Geld ĂŒber andere KanĂ€le genauso flexibel und sicher „parken" kann. Was bleibt? Der Zahlungsverkehr? Auch hierfĂŒr braucht man, in Zeiten in denen man GeldbetrĂ€ge ĂŒber Messenger-Apps mĂŒhelos hin und her transferieren kann, keine Bank mehr. Was also bleibt den Banken?


Konsequente Konzentration auf die KundenbedĂŒrfnisse

Was wissen Banken wirklich ĂŒber Kunden? Was erwarten Kunden von Banken?

Ganz einfach:

Sichere, bequeme Geldtransfers in Real-Time. Das ist Basis.



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Entwicklung von Zukunftsszenarien fĂŒr Banken

Was viele Unternehmen und auch Banken bei der Entwicklung von Zukunftsszenarien falsch machen, ist, dass sie das Szenario auf Basis der Gegenwart entwickeln - dem sogenannten „Present-Forward Approach"; gern auch mit Hilfe eines kollektiven Brainstormings der Bankmitarbeiter. In diesem Fall gibt es keine Schwarmintelligenz, sondern nur Schwarmdummheit, da Banken und Ihre Mitarbeiter sich in einer „Filterblase" befinden: Das bedeutet, dass sie so tief im Banking-GeschĂ€ft involviert sind, dass sie gar nicht mehr merken, was ihre Kunden wirklich wollen. Übrigens sind auch viele Fintechs in dieser Filterblase gefangen.

Was also tun?


"Future-back Approach" und „Inverse Mentoring"

Starten sollte eine Bank mit einem Zukunftsszenario: Wie sollte Banking fĂŒr die XX-Bank in 5 oder 10 Jahren aussehen? Befragen sollte man dazu die kritischsten Kunden. Oder die dreijĂ€hrige Tochter des Bankchefs. Was wĂŒnscht sich eine DreijĂ€hrige von einer Bank? Die Antwort wird simpel sein. Aber genau das ist es, was Kunden wollen. Simple Lösungen fĂŒr ein Problem. Auch der Einsatz von „Inverse Mentoring" kann Banken auf neue Ideen bringen. Von diesem Zukunftsszenario geht man dann zurĂŒck in die Ist-Zeit und ĂŒberlegt einen groben Meilenstein-Plan, wie man als Bank das Zukunftsszenario profitabel in den definierten 5 oder 10 Jahren erreichen kann.


Duale Transformation

Parallell zur Bank der Zukunft sollte eine Bank das aktuelle GeschĂ€ft kontinuierlich optimieren bis dieses nach fĂŒr nach in das neue GeschĂ€ftsmodell ĂŒbergeht - prozessseitig und produktseitig. Hierbei werden Banken teilweise radikale Entscheidungen treffen mĂŒssen.

Optimieren des aktuellen GeschĂ€fts bedeutet jedoch nicht, dass man die Lösungen von beispielsweise Bezahldiensten oder Online-Banken schlecht abkupfert. Damit ist man als „Mee-too" zum Scheitern verurteilt. Jede Bank sollte ihren eigenen USP entwickeln und ihren individuellen Weg verfolgen. Auch sollten Banken von den Fintechs diejenigen mit ins Boot nehmen, die nicht in der Filterblase gefangen sind. Und sie sollten PSD2 auch als Chance sehen. Hier könnte es kurzfristige GeschĂ€ftschancen geben, die man im Zusammenspiel mit Fintechs und anderen Startups monetarisieren kann und die sogar dem Kunden einen Mehrwert bieten.

Noch ist es nicht zu spĂ€t. Banken sollten nicht warten, bis sie am „offenen Herzen" operieren mĂŒssen. Sie sollten ihre duale Transformation jetzt starten.

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