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Der blinde Fleck der neuen Arbeitswelt

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AUGENHHE
thinkstock
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Aktuell wird sehr viel ĂĽber neue Formen der Zusammenarbeit in Organisationen und eine neue Arbeitswelt gesprochen.

Doch das wird in naher Zukunft kaum so Realität werden. Es wird am „blinden Fleck" in der Führung scheitern, so meine Befürchtung.

Projekte wie „Augenhöhe" zeigen, dass es viele Menschen gibt, die sich das sehr wünschen: „Selbstbestimmung, Demokratisierung, Potentialentfaltung - unter Experten werden Trends der neuen Arbeitswelt schon länger diskutiert. Umsetzung Fehlanzeige? Nein, es gibt sie, die ermutigenden Beispiele. AUGENHÖHE zeigt Unternehmen, in denen die neue Arbeitswelt bereits gelebt wird und die Menschen, die diese gestalten."

Mit Crowdfunding wurde dieser Film von sehr engagierten Menschen mit einer prima Intention auf den Weg gebracht. Das Projekt habe ich gerne mit finanziert und es ist gut so, wie es ist.

Man sollte vermuten, dass die Bewertungen all dieser Unternehmen in Portalen wie z.B. Kununu unter Führung und Zusammenarbeit hervorragend ausfallen, wenn mehr „Augenhöhe" gelebt wird. Das haben sie allerdings nicht alle vorzuweisen.

Oft fangen Projekte über mehr „Augenhöhe" in Organisationen in kleinen Unternehmen oder in Abteilungen unter guten Bedingungen und mit einer sehr positiven Absicht an. Unter guten Bedingungen funktioniert Kommunikation auf Augenhöhe leicht.

Was passiert aber, wenn Druck dazu kommt? Was passiert, wenn der Chef subtil durchblicken lässt, was er dazu meint? Wenn der Mitarbeiter sich daran - auch unbewusst - erinnert, dass er abhängig beschäftigter Angestellter ist und es doch günstig ist, wenn der Chef gut von einem denkt und man ihm dann nach dem Mund redet?

Wichtige Fragen, vor allem für Nachhaltigkeit in der Frage der „Augenhöhe" sind: Warum sollte ein Unternehmen, mehr Augenhöhe wollen? Was ist das, „wofür", Unternehmer Macht und Einfluss teilen werden? Wie lässt sich das gestalten, dass es auch unter Druck funktioniert und unterschiedliche Meinungen wertgeschätzt werden?

Die wichtigste und entscheidende Frage in dem Kontext ist aus meiner Sicht allerdings:

Von welcher inneren Haltung und Überzeugung aus wird dieser Frage zugehört und geantwortet?

Meine Überzeugung ist, dass dies der „blinde Fleck" in der Diskussion ist. Heinz von Foerster beschreibt den „blinden Fleck" so: „Wir sehen nicht nur nicht, wir sehen nicht, dass wir nicht sehen."

Geantwortet wird auf diese Fragen aus einem Reflex und daher völlig unreflektiert. Gewohnheiten und der normale Alltag für Geschäftsführer und Leistungsträger untermauern meist den „blinden Fleck". Damit meine ich nicht nur die Narzissten und Psychopathen, die es vereinzelt in den Chefetagen geben soll.

Otto Scharmer vom MIT nennt das in seiner brillanten Theorie U den „blinden Fleck der Führung". (*) Dieser „blinde Fleck" verhindert einen offenen und unvoreingenommenen Dialog über die wahrgenommene Realität, Vorannahmen und Ziele des Managers, der Führungskraft und der Geschäftsführung im Kontext von Organisationen von heute.

Was steckt hinter dem „blinden Fleck" im Management-Denken?

Die Art und Weise, wie heute noch Organisationen aufgebaut und gesteuert werden, orientiert sich nach wie vor in seiner Grundidee an Frederic Taylor. Dieser sorgte mit seiner Art von Organisation dafür, dass Henry Ford's Kritik nicht mehr galt: „Warum kommt immer ein Gehirn mit, wenn ich nur um ein paar Hände gebeten habe?"

Für den Taylorismus gibt es die klare Aufteilung, in Denken und Handeln. Das „Gehirn" hat die planende, steuernde und kontrollierende Geschäftsführung und die „Hände" haben die an Prozesse und Strukturen angepassten und ausführenden Führungskräfte und Mitarbeiter. Im letzten Jahrhundert brachte diese Einteilung ein unglaubliches Wachstum und Wohlstand in überschaubaren Märkten.

Die Vorannahmen dazu waren, dass es nahezu unbegrenztes Wachstum mit mehr oder weniger berechenbaren Märkten gab, dass Mitarbeiter kein gutes Know How (Bildung) mitbrachten und dass Organisationen über klare Prozesse und Strukturen zentral steuerbar und managebar waren.

Was wurde dafür in dem damaligen Kontext gebraucht und entsprechend qualifiziert? Der Manager und die Art und Weise, wie Manager passend führen, steuern und kontrollieren. Das war ein zentraler Teil der Wertschöpfungskette.

Diese „Geschichte" wurde einfach weiter fortgeschrieben, auch weil sie lange gut funktioniert hat. Sie bestimmt nach wie vor das „Denken und Handeln" in unseren Organisationen. Der Glaube, dass es Management in der Form geben muss ist eine Notwendigkeit und wird nicht im Ansatz in Frage gestellt.

Warum etwas ändern, wenn es quasi ein Naturgesetz ist?

Das ist aus meiner Sicht der wahre „blinde Fleck" der Führung von Organisationen. Die Vorannahmen sind völlig anders. Die Märkte sind dynamisch und komplex. Die Mitarbeiter sind heute in der deutlichen Mehrzahl Wissensarbeiter, die mehr Ahnung von den sachlichen Fragen haben, als die steuernde Zentrale.

Die Manager jagen von einem Termin zum nächsten und wissen meist nur nach langen „Briefings" um was es eigentlich geht. Wenn die Fragen denkbar sind und Sie Lust auf ein Experiment haben?

Nehmen Sie einen Zettel, beantworten Sie die Fragen und gehen Sie diese Antworten mit jemanden durch, der nicht ihr Freund ist: Was genau sind die konkreten Mehrwerte die Manager Ihrer Organisation bringen? Woher wissen Sie das genau? Wie definieren und messen Sie diese Mehrwerte? Wie sehen das Mitarbeiter, Teams, Partner und Kunden?

Ich hoffe es wird nicht so sein wie in dem Zitat von Max Planck behauptet: „Irrlehren der Wissenschaft brauchen 50 Jahre, bis sie durch neue Erkenntnisse abgelöst werden, weil nicht nur die alten Professoren, sondern auch deren Schüler aussterben müssen."

Wie lässt sich der „blinde Fleck" überwinden?

Otto Scharmer würde das die Fähigkeit nennen, wirklich die eigene Organisation im Kontext von Führung, Steuerung, Produktivität und Engagement zu beobachten und dabei mit offenem Geist wirklich da zu sein. Was tut sich bei uns in der Organisation wirklich? Welche Ergebnisse und Nebenwirkungen erzielen wir damit intern und extern? Wie zufrieden sind wir damit?

Dazu muss das offene Herz kommen, d.h. die Fähigkeit, andere Perspektiven einzunehmen, inklusive der, wie ich wohl von anderen gesehen werde. Die Qualität des emphatisches Hin- und Zuhören sind damit gemeint.

Dann braucht es den offenen Willen. Damit sind in dem Kontext die Qualitäten gemeint, alte Muster von Führung und Zusammenarbeit loszulassen und gemeinsam eine neue bestmögliche Zukunft zu erspüren. Zum Beispiel durch Lernreisen zu Unternehmen, die es anders machen und damit erfolgreich sind. Dann gilt es, Prototypen auf den Weg zu bringen.

Frederic Laloux beschreibt in seinem wunderbaren Buch, „Reinventing Organizations", welches bald auch in deutscher Sprache verfügbar sein wird, detailliert einige Unternehmen, die anders führen und anders zusammenarbeiten und dabei wirtschaftlich sehr erfolgreich sind.

Allen gemeinsam ist, dass sie aus meiner Sicht den „blinden Fleck" der Führung überwunden haben. Die Unternehmen zeichnet eine starke gemeinsam verbindende Unternehmens-Mission aus. Sie haben dialogorientierte Spielregeln, wie sie diese Ziele erreichen wollen. Die Sache steht klar im Vordergrund.

Mitarbeiter können selbstverantwortlich entscheiden, solange sie direkt Beteiligte und Experten um Feedback gefragt haben und diese Entscheidung keine wichtigen Ziele des Unternehmens gefährdet. Mit diesen Entscheidungs-Prozessen sind diese Unternehmen auch schneller als normale Organisationen. Dazu wird der „gesamte Mensch" in der Organisation gesehen, unterstützt und gefordert.

Ich lernte Herrn Harms, Personalvorstand des dm-Drogeriemarkts und weitere Mitarbeiter bei einer Lernreise mit einem meiner Kunden kennen. Er antwortete zu den Themen Change-Management, Organisationsentwicklung und FĂĽhrungskultur auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit (FĂĽhrungskultur) zu etablieren: "Wir arbeiten jeden Tag daran."

Ich finde es prima, dass dm mit seiner Art, zusammen zu arbeiten (Dialog auf „Augenhöhe" bei klarer Mission) nun auf Platz 3 der Top 10 Arbeitgeber ist. Auch dm hat diesen „blinden Fleck der Führung" in eine gemeinsame Zukunft transformiert.

Meine Erfahrungen in der Beratung in dem Kontext ist, dass es Bewegung in Richtung mehr „Augenhöhe" gibt

Allerdings nicht aus dem Grund, dass „Augenhöhe" schön oder sexy ist. Ausgangspunkt ist die Offenheit der Geschäftsführung sich dem „blinden Fleck" der Führung zu öffnen. Diese Chance ist dann gegeben, wenn sichtbar wird, dass es Probleme gibt und nicht der Reflex, „mehr vom Gleichen zu machen", gewinnt.

Also, achten Sie in Ihrer Organisation auf „Risse" und schauen Sie zusammen mit anderen genau hin, was da passiert, was die Vorannahmen sind, ....
In dieser Ă–ffnung des Denkens und Handelns liegt meine Hoffnung auf neue Arbeitswelten.

P.S. Wenn Sie einfach mal so mehr Augenhöhe in Ihrer Organisation einführen wollen, dann halten Sie sich als Angestellter zurück. Das ist ein Veränderungsprozess und wenn die Geschäftsführung nicht selbst in einen Coaching Prozess geht, dann lesen Sie hier weiter.

(*)Die „Huffingtonpost" hat aktuell über die exzellente Weiterbildung über die Theorie U berichtet. Arbeitstitel: U.Lab: Transforming Business, Society, and Self.
Auch da es eine Weiterbildung des MIT ist, fördert dies sicher die Bereitschaft des Managements, mehr den Fokus auf den „Blinden Fleck" der Führung zu richten. Ich persönlich mache da auch mit und finde das ganz großartig für meine Entwicklung und Perspektiven. Geist und Seele sind inspiriert. Großen und herzlichen Dank an Otto und Team für profunde Theorie, Modelle, Methoden und vor allem für die Erfahrungen aus dem Coaching-Circle, Reflexion und Diskussion.


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