Huffpost Germany
BLOG

Eine offene Plattform für kontroverse Meinungen und aktuelle Analysen aus dem HuffPost-Gastautorennetzwerk

Christina Bösenberg Headshot

Aufsichtsrat 4.0 - Wie schließen wir die digitale Kompetenzlücke?

Veröffentlicht: Aktualisiert:
AUFSICHTSRAT
iStock
Drucken

Um die digitale Kompetenz von Vorständen und Aufsichtsräten ist es nicht gut bestellt: „In Kinderzimmern findet sich mehr digitale Kompetenz als in den Chefetagen der Wirtschaft." so Ökonom Thomas Straubhaar jüngst in der WELT.

Die Aussage ist vielleicht überspitzt. Richtig ist aber, dass Ausmaß und Tempo des digitalen Wandels gerade von denen unterschätzt werden, die die Unternehmen eigentlich auf die Zukunft vorbereiten sollen - und das sind Vorstand und Aufsichtsräte.

Eine aktuelle Studie kommt zu dem Schluss, dass in deutschen Vorständen und gerade auch in Aufsichtsräten zu wenig Digitalkompetenz vorhanden ist, um Herausforderungen durch die Digitalisierung kompletter Geschäftsmodelle zu bewältigen.

Die Digitalisierung kommt nicht, sie ist bereits da.

Solange man mit bewährten Geschäftsmodellen gutes Geld verdienen kann, fällt dieser Nachteil nicht auf. Derzeit verändern sich allerdings die Rahmenbedingungen extrem schnell. Neben dem Unverständnis neuer digitaler Gegebenheiten, der Digitalkompetenz im technischen und strategischen, sind auch das Führungsverhalten und die innere Einstellung ein Thema. Um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen, bräuchte es beispielsweise Kenntnis von und Komfort mit

  • Sharing-orientierten Geschäftsmodellen,
  • weQ Ansätze vor IQ-Ansätzen,
  • flexibler Projekt- und Teamarbeit ohne formale Zugehörigkeit
  • ergebnisoffenen Prozessen vor 100%-Aussagefähigkeit etc.pp.

Das beliebte Anciennitätsprinzip kann zum existenzgefährdenden Defizit werden.

Kann ein Gremium 1.0 ein Unternehmen für die Zukunft vorbereiten?

Die Gründe für das Digitalisierungsdefizit der Wirtschaftsführer liegen auf der Hand. Nach wie vor werden Aufsichtsräte, Vorstände und Geschäftsführer fast immer nach Schema-F rekrutiert: Fähige und ambitionierte Kandidaten arbeiten sich Stufe für Stufe - und in j a h r e l a n g e r Arbeit - in die Chefetagen hoch. Lange gepflegte (idR old-boys) Netzwerke und - gerade in Familienunternehmen - verwandtschaftliche Seilschaften sind die Fahrkarte auf dem Weg nach oben.

Es sind also die Erfolge der Vergangenheit, die an die Spitze führen.
So sitzen in manchen Vorständen und Aufsichtsräten Manager und Kontrolleure, deren Kompetenzen zuallererst auf dem Wissen alter Technologien beruhen und auf dem Verhaltenskodex der 80ger und 90ger Jahre.

Erfolge der Vergangenheit führten an die Spitze.

What brought you here, won´t get you there.
Die Digitalisierung, und der damit einhergehende komplett veränderte Verhaltenskodex und Mindset, bedeutet gerade für sehr langfristig besetzte Gremien implizit einen Frontalangriff - auch auf die Personen. Neue Technologien ersetzen altes Herrschaftswissen. Erfahrung und Bewährtes tritt in den Hintergrund.

Meiner Beobachtung nach, dürften auch deshalb das Alter von Führungskräften und Geschwindigkeit von Digitalisierungsstrategien negativ korrelieren: Je älter die Mitglieder der Chefetagen, umso geringer dürfte das Tempo sein, mit dem digitale Geschäftsmodelle angepackt werden. Ausnahmen bestätigen die Regel.

Kann ein Gremium 1.0 ein Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten?

Ich finde, es ist Zeit, die digitale Kompetenzlücke in deutschen Vorständen und Aufsichtsräten zügig zu schließen. Auch hier wäre hohe Diversity, also eine gute Mischung aus Alter, Gender und Nationalitäten sicher von Vorteil - vor allem beim Thema Zukunftsfähigkeit. Sonst könnte folgende Audi / TESLA Analogie sich wiederholen: Da redet eine Fraktion vom Vorsprung durch Technik, der Bedeutung des Autos im Generellen, der zunehmenden Effizienz der Verbrennungsmotoren und sogar unglaublich fortschrittlichen Hybriden Technologien, während eine andere Firma einfach komplett das Paradigma verändert und eine Infrastruktur für 100% ökologisch elektrische Mobilität schafft. Und siehe da, der Kunde spricht eine klare Sprache. Der TESLA verkauft sich prompt im prestigeträchtigen und traditionsbewussten Luxussegment besser als Audi, BMW oder Mercedes.

Von außen betrachtet gleicht die Diskussion in den Top Gremien um die neue Arbeitswelt der Klimawandel Debatte. Kommt er nun der Klimawandel? Oder doch nicht? Muss man da was machen? Können wir überhaupt?

Eines ist klar:

Die Digitalisierung kommt nicht, sie ist bereits da.

Ergo müssen die Anforderungsprofile für Vorstände und insbesondere für Aufsichtsräte weitaus stärker die Digitalkompetenz zu berücksichtigen. Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass in deutschen Vorständen und gerade auch in Aufsichtsräten zu wenig Digitalkompetenz vorhanden ist, um den Herausforderungen durch die Digitalisierung kompletter Geschäftsmodelle zu bewältigen. Älteren fehlt hierzu das Gespür, Jüngeren die Macht. Alte wollen nicht, Junge dürfen nicht.

Den digitalen Wandel gestalten

Auch der Aufsichtsrat muss in der Lage sein, die Entwicklung neuer, digitaler Geschäftsmodelle (pro-) aktiv zu begleiten.

Denn von TESLA lernen wir, wer seine komplette Wertschöpfung - von der Forschung & Entwicklung über Produktion und Vertrieb bis hin zu Unterstützungsfunktionen wie IT und Finanzen - digitalisiert, wird erhebliche Wettbewerbsvorteile haben.

Auch auf HuffPost:

Leserumfrage: Wie fandet ihr uns heute?

2016-07-11-1468249306-1333267-umfrage.jpg

Hier geht es zur Umfrage.

Lesenswert:

Ihr habt auch ein spannendes Thema?
Die Huffington Post ist eine Debattenplattform für alle Perspektiven. Wenn ihr die Diskussion zu politischen oder gesellschaftlichen Themen vorantreiben wollt, schickt eure Idee an unser Blogteam unter blog@huffingtonpost.de.