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Agile Organisationen sind gefragt - arbeiten Sie schon 4.0?

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Ein Blick hinter die Kulissen der Beratungspraxis - #Future Readiness #Shapeshifters und #Leadership4.0

Agile Organisationen sind im Trend.

Die große Mehrzahl meiner Kunden haben derzeit das Anliegen, ihr Organsiations-Design hin zu mehr Agilität zu entwickeln. Kopieren wir das Spotify Modell, bauen wir eine Holacracy nach, wir arbeiten jetzt nur noch mit Scrum und Kaban und sind ab morgen eine agile Organisation - sounds good. Die Mitarbeiter sollen flexibel, hoch-agil, und schnell (re-) agieren und die digitale Transformation im Unternehmen verstehen und leben. Das Organisationsdesign soll bitte schnell geändert werden, so dass man in agilen Netzwerken arbeitet und so dass die kollektive Intelligenz der Projekt-Teams zu genialen Lösungen kommt.

Da geht einem beim Lesen schon die Puste aus? Das auch.

„Selbstorganisation kann man nicht einführen. Man kann sie nur verhindern."

In meiner Transformationsarbeit durfte ich in den vergangenen 15 Jahren viele Unternehmen beraten und große Change Programme begleiten. Insbesondere in Unternehmen mit Tradition (auch in globalen Konzernen) sind viele Manager mit tradierten Managementmethoden aus der Industriegeneration sozialisiert. Sie erlebe ich als tendenziell überfordert mit den Anforderungen einer agilen Organisation an das eigene Denken und Verhalten. Keine Überraschung, denn Veränderung braucht immer positive Anreize und klare Alternativen.

Stand heute ist das Denken linear und prozessual, anstelle komplex, Silo bezogen anstelle vernetzt und oft nur in isolierten Maßnahmen anstelle in holistischen Zusammenhängen.

"In traditional companies, traditional managers organize traditional transformations."

Von kompliziert zu komplex

Die vielleicht größte Herausforderung für Menschen in der Wirtschaft ist es derzeit, die allumfängliche Komplexität zu meistern. Die Digitale Transformation hat sehr viele Facetten, mit denen Mitarbeiter wie Entscheider konfrontiert sind:

  • die schnelle technologische Veränderung von Wertschöpfungs- und Produktionsprozessen,
  • der Umgang mit Big Data, Smart Data und Smart Services,
  • Transparenz durch die offene Nutzung von sozialen Medien immer und überall,
  • neue Geschäftsmodelle und neue Wettbewerber,
  • künstliche Intelligenz und Robotik,
  • Future Office und sozial-interaktive Arbeitsplätze,
  • Diversity und Fokus auf Vielfalt,
  • user-zentrierte Technologie am Arbeitsplatz,
  • agile Managementmethoden (z.B. Scrum, Swarm, Design Thinking)
  • und vieles mehr.
  • Diese Dimension von Komplexität würde per se eine hohe Agilität des Einzelnen erfordern. Sie fordert - theoretisch - von allen Beteiligten vor allem eine Veränderung des eigenen Mindsets, also der inneren Haltung und der eigenen Verhaltensmuster.

Was passiert aber in der Regel?

Man führt IT-Lösungen und Digitales ein, um der Agilität Herr zu werden und innovativ zu sein - in der Hoffnung, dass der angestrebte Verhaltens- oder Kulturwandel im Unternehmen nun realisiert sei.

Kontrolle und Selbst-Organisation - gleichzeitig

Hier ist eine Frage an Sie:

Was hat Unternehmen wie Apple, Amazon, Facebook, Tesla, Spotify und Google ermöglicht, in kurzer Zeit, globale Markt Dominanz zu erreichen?

Einige antworten darauf idR, dass ein visionärer Unternehmer mit fast diktatorischem Fokus den Erfolg ermöglicht hätte. Andere meinen, dass die junge Unternehmenskultur mit kreativen, selbst-organisierten Teams die erfolgreichsten Produkte in die Welt gebracht haben.

Ich sehe einen dynamischen Mix aus Stabilität und Agilität - also aus alten Strukturen und neuem Vorgehen. Im 21. Jahrhundert sind erfolgreiche Organisationen zugleich hart und soft, schnell und langsam, solide und liquide, organisiert und selbst-organisiert.
Agilität hat, im heutigen Unternehmenskontext, drei Komponenten:

  • Technologie / Digitales
  • Menschen / Verhaltenskodex
  • Organisations-Design

Erfahrungsgemäß dominiert allerdings die (irrige) Annahme, dass mit dem Einsatz innovativer digitaler Technologie, die Transformation hin zum agilen Unternehmen abgeschlossen, also CTO Resort sei.

Fast System Redesign: Form follows Function

Die Form folgt der Funktion, dient also dem Zweck. Alle guten Designer wissen das.

Und beim Organisations-Design? Wenn man ein System entwirft, muss man das Ziel des Systems gut kennen. Aber die Ziele von Organisationen heutzutage ändern sich kontinuierlich. Apple, Amazon, TESLA, Spotify, Facebook und Google entwickeln sich immer weiter. Die „Funktion", also der Zweck des letzten Jahres, ist nicht derselbe wie der des kommenden Jahres. Deshalb kann die Form des letzten Jahres auch nicht dieselbe sein, wie die Form des nächsten Jahres. Die (Organisations-) Form muss der Funktion, ihrem Zweck, folgen.

Wenn man über Organisations-Design spricht, fängt man mit dem Endresultat im Kopf an. Für Organisationen ist das Endresultat (Organigramm) idR nicht ein Pool von Kreisen, Bubbles, Blasen (wie es derzeit beliebtes Beratungsergebnis ist).

Am Ende läuft es darauf hinaus, dass Organisationen - im übertragenen Sinne - zu Chamäleons werden, die fähig sind, ihre lebensnotwendige Struktur zu behalten, während sie sich gleichzeitig flexibel an ihre Umgebung anpassen können. Was Organisationen brauchen, ist sicher keine Entwicklung von einer hierarchische Pyramide zu Hundert selbst-organisierende Bubbles.

#Shapeshifters sind die ultimative Form von Agilität. Sie passen sich jeden Tag aufs neue flexibel ihrer Umgebung an.

Wenn man Selbstorganisation, also ein agiles Unternehmen, nicht einführen, sondern nur verhindern kann, dann ginge es für die Entscheidungsträger darum: Barrieren aus dem Weg zu räumen, loszulassen und auf die Kompetenz der Vielen zu vertrauen.

Ja, das heißt auch Kontrollverlust, und das ist nicht jedermanns Sache.

Eine agile Organisation zu entwickeln bedeutet auf der persönlichen Verhaltensebene vor allem, die Fähigkeit zu vertrauen und ergebnissoffene Prozesse aushalten zu können.

Sind unsere Entscheider zukunftsfähig, ist der Manager in Dax oder SME in der Lage, eine agile Organisation auszuhalten?

Das ist für mich die Kernfrage in einem Transformationsprojekt, das hin zu einer agilen Organisation führen soll. Denn, hierarchiefreie end2end Verantwortung hin oder her, gerade in der Startphase hin zu einer agile(re)n Organisation, sind die Führungskräfte nicht nur Leuchtturm, sondern als Vorbilder mit Wegbereiter Funktion auch Garant für eine erfolgreiche Transition.

Ich möchte diese Debatte in den Unternehmen in meiner Arbeit mit Entscheidungsträgern vorantreiben. Im Sinne der Transformation zu Digital Leadership ist es notwendig, neu Denken zu lernen. Dazu gehört es, unkonventionelle und „provozierende" Fragen zu stellen.

Die vernetze Welt befindet sich in einem gesellschaftlichen Suchprozess und so berührt die digitale Transformation auch Unternehmen vor allem als soziale Transformation und damit als radikaler Kulturwandel. Zu Kulturwandel und New Work geht auch mein Artikel „Vom IQ zum weQ - die 3 stärksten Herausforderungen für unsere Arbeitswelt".

Achtung, Vertiefung:

Dennoch, meine Erfahrung in Organisations Design Projekten zeigt auch: Plötzlich ist Eigentümerschaft und Entrepreneurship möglich, wo vorher eher Dienst nach Vorschrift oder Klagen über „die da oben" war - zwar genau dort, wo im Unternehmen der Wert geschaffen wird.

Wirkungszusammenhänge zu vernetzen ist also das A und O einer agilen Organisation ... aber was ist mit den bestehen den Prozessen und Strukturen?

Unternehmensprozesse sind unausweichlich derzeit, einfach weil sie existieren. Sie sind aber auch zeitraubend und teuer, speziell dort, wo sie das operative Geschäft durch aufwändige Entscheidungskaskaden bremsen. So stellt beispielsweise der unternehmensweit gültige Einkaufsprozess sicher, dass es ein sauberes Auswahlverfahren von Lieferanten gibt; verzögert jedoch in Einzelfällen zeitlich drängende Entscheidungen, worunter Lieferfähigkeit, Liefertreue und die gesamte Kundenorientierung leidet.

Der Einkaufsprozess ist idR compliant und gar nicht agil. Ist er dennoch unausweichlich der einzig mögliche Weg?

Herausforderung: Gangbare Wege zu definieren, unter Wahrung der Compliance die operativen, agilen Aktivitäten nicht unnötig zu behindern. Und dort wo möglich zentralistische Prozesse kundenorientierten und marktgerechten Entscheidungsstrukturen zu opfern - unter Wahrung von Compliance.

Trotzdem sind es am Ende die Menschen, die agile Organisation realisieren können. Die Blocker für agiles Arbeiten, vorweggenommen, sind Menschen in linearen Denkstrukturen, etablierte Prozesse und Regeln - und das menschliche Gehirn, das Stabilität und Bewahren des Gewohnten für energiesparend und Überleben sichernd hält.

Ich möchte diese Debatte in den Unternehmen in meiner Arbeit mit Entscheidungsträgern vorantreiben. Im Sinne der Transformation zu Digital Leadership ist es notwendig, NEU DENKEN zu lernen. Dazu gehört es, unkonventionelle und „provozierende" Fragen zu stellen.

"Die digitale Transformation vor allem eine soziale Transformation und damit radikaler Kulturwandel."

Dieser Beitrag ist Teil der Themenreihe "New Work". Alle aktuellen Beiträge dazu findet ihr hier.

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