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New Work - Liefern, nicht Labern!

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HAPPY WORKERS
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Die Zukunft der Arbeitswelt ist kollaborativ, hierarchisch flach und mindestens erfĂŒllend fĂŒr Alle - so will es uns die „New Work"-Bewegung vorgaukeln. Doch sie braucht endlich mehr substanzielle Strategien zur praktischen Anwendbarkeit.

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„It's New Work, Baby!" Geradezu euphorisiert diskutiert seit geraumer Zeit eine gewaltige Riege aus Beratern und Influencern den neuesten Hype der Arbeitswelt und des Personalwesens. Unter dem stylishen Claim „New Work" hat sich eine Bewegung formiert, die uns an die Macht der Kollaboration im Unternehmen glauben lassen will, an flache Hierarchien, glĂŒckliche Mitarbeiter und wunderbaren Output.

Wie sehr dieses Thema bewegt, sehen wir nicht zuletzt jetzt und hier, an der Blogparade #NewWork17. Doch die Empfindungen des PhĂ€nomens sind ambivalent. So erscheint der Karriereberaterin Svenja Hofert New Work „vielfach als ein der philosophischen Grundhaltung entrissenes Konglomerat aus teils widersprĂŒchlichen Weltanschauungen."

Kai Anderson, GrĂŒnder der Promerit AG, wiederum findet, dass der neue Freiraum unbedingt einhergehen muss „mit einem agilen FĂŒhrungsverstĂ€ndnis." Man mĂŒsse die Regeln definieren und die Mittel bereitstellen, die diesen Freiraum gewĂ€hrleisten und dann auf die Selbstregulierungskraft des Ganzen setzen.

Die Kernfragen sind unbeantwortet
So weit, so gut. FĂŒr mich haben sich letztlich zwei Fragen herausgebildet, die in den vielfĂ€ltigen, oft kontroversen medialen Diskussionen nicht hinreichend beantwortet wurden.
Was ist der Kern, das Innerste, von New Work? Und vor allem: Wie setze ich es im Unternehmen um?

Wie gehe ich also konkret um mit emanzipierten Mitarbeitern, sozialen VerĂ€nderungen, Digitalisierung, Überalterung? Mit Menschen, die aufgrund ihrer Emanzipation die Zukunft als Gestaltraum nutzen wollen, jedoch auch nach Sicherheit und IdentitĂ€t, Heimat und Geborgenheit fragen?

Darauf muss das Management eine schlĂŒssige Antwort finden.

Bei meiner Suche nach Antworten bin ich auf ein Buch des philosophischen Essayisten und Statistikforschers Nassim Taleb gestoßen. Er fordert in „AntifragilitĂ€t - Anleitung fĂŒr eine Welt, die wir nicht verstehen" eine neue Offenheit gegenĂŒber dem Chaos.

Taleb kann uns auf der Suche nach substanziellen Strategien fĂŒr New Work behilflich sein. Er unterteilt das Universum nĂ€mlich einerseits in Systeme, die fragil, störanfĂ€llig, instabil sind - und damit seiner Ansicht nach bald verschwinden. Und in zufallsaffine Systeme, die mit einer Art Hyper-Robustheit versehen sind - von ihm „antifragil" genannt.

Das Überleben von Institutionen und Unternehmen hĂ€ngt demnach - so Taleb - von ihrem Grad der FragilitĂ€t oder AntifragilitĂ€t ab.

AntifragilitÀt ist der Königsweg
So weit, so richtig. Das erklÀrte Ziel ist die antifragile Organisation.
Sie setzt voraus, dass Verantwortung auf viele Schultern verteilt wird. Womit wir wieder bei einem zentralen Gedanken von New Work angekommen sind.
Leider lokalisiert Taleb nur die Lösung, liefert aber keine Strategien zur praktischen Umsetzung im Unternehmen.

Die AntifragilitĂ€t, die ein Unternehmen benötigt, kann es nĂ€mlich durch ein gezieltes „Unrund-Machen" erreichen. Das steht natĂŒrlich im bewussten Gegensatz zu den bekannten ManagementansĂ€tzen, die einen sich selbst regulierenden Zustand erreichen möchten.
Wollen wir ein Unternehmen mithilfe dieses Unwucht-Managements gezielt unrund machen, wollen wir also die Unwucht-Kybernetik fĂŒr das FĂŒhren eines Unternehmens nutzen, gilt es, Spielregeln abzubauen - damit es sich neu ausrichten MUSS. Spielregelabbau ist somit der Katalysator des „Changes".

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Spielregeln verfĂŒhren uns nĂ€mlich dazu, Systeme nicht mehr zu hinterfragen, sie zwingen uns in eine Richtung. Zum Beispiel in Richtung Gewinnorientierung statt zur Kundenzentrierung.


Spielregeln abbauen macht die Organisation wieder beweglich

Man muss also zwingend lokalisieren, wo diese Spielregeln herkommen, wer sie erfunden hat und welchem Zwecke sie dienen mögen. Die Antworten sind in der Regel dĂŒrftig und zeugen meistens eher davon, dass Mitarbeiter und Management aufgegeben hatten, selbige zu hinterfragen.

Warum also nicht die Ursachen der LÀhmung abschaffen? Eine Spielregel, deren Sinn niemand stichhaltig erklÀren kann? Wer dies im Unternehmen umsetzt, kann praktisch dabei zusehen, wie sich die Organisation zunehmend entspannt, lockerer wird und vor allem - schneller!

Ein Unternehmen muss also Erlerntes wegschmeißen, muss Synapsen, die das jeweilige Wissen reprĂ€sentieren, aufknacken. Das verbraucht natĂŒrlich einiges an Energie, schließlich mĂŒssen anschließend auch wieder neue Synapsen-Schaltungen gebildet werden.

➚ Mehr zum Thema: Das Bedingungslose Grundeinkommen gibt Menschen die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung

Aber es sichert und steigert Gewinn. Denn durch Dogmen gelÀhmte Organisationen sind zum Scheitern verurteilt! Sie verlieren eine der entscheidenden FÀhigkeiten, sich auf neue Umgebungssituationen einzustellen.

Fehlende Agilisierung verspielt die Zukunft von Unternehmen
Es braucht daher eine massive Umbewertung, um Change Prozesse erfolgreich umzusetzen: Lernen vor Wissen, Transformation vor Status quo. Management, welches diesen Wandel nicht lebt, ist unwissend und/oder bequem - und verspielt letztlich die Zukunft von Unternehmen, weil es ihre Agilisierung verhindert.

Schöner Nebeneffekt: Damit holt man auch eines der grĂ¶ĂŸten Kraftfelder im Unternehmen ab - die Mitarbeiter. Wir mĂŒssen Mitarbeiter beweglich halten, indem wir ihnen stĂ€ndig stabilisierende Spielregeln entreißen und sie dadurch zwingen, kontinuierlich ihre Position und ihr Gleichgewicht neu auszuloten. Das bedeutet am Ende des Tages ein Bekenntnis zur Beweglichkeit als Überlebensgarant.

Als nĂ€chsten wichtigen Schritt muss es eine gelebte Kultur der Fehlerakzeptanz im Unternehmen geben. Wie lĂ€sst sich das erreichen? Indem man sich und sein GegenĂŒber fragt: „Wie mache ich es das nĂ€chste Mal besser?" anstatt „Wieso musste das nun geschehen?"
Es ist immer besser, loszulaufen, einen Fehler zu machen, als stehen zu bleiben. Fehler gehören zum Menschen, also auch zu Arbeitsprozessen - somit sollte man sie als wesentlichen Teil der Lernkurve begreifen. (Das bedeutet natĂŒrlich nicht, Akzeptanz gegenĂŒber einem Fehler zu ĂŒben, der komplett unnötig war oder sich schon 22 Mal wiederholt hat.)

Neuausrichtung auf der KommandobrĂŒcke

Zudem deutet geringe Fehlerakzeptanz stark auf Effizienzausrichtung der Organisation hin. Ja, damit mag man Geld verdienen. Aber Effizienzausrichtung verkĂŒmmert die KreativitĂ€t, unterstĂŒtzt die FragilitĂ€t einer Organisation anstatt durch Fehlerakzeptanz Menschen zu stĂŒtzen, zu befreien, ihre KreativitĂ€t zu entfesseln und damit die AntifragilitĂ€t einer Organisation auszubauen.

Die alles entscheidende VerĂ€nderung muss jedoch auf der Managementebene stattfinden. Manager mĂŒssen ihre Position der Macht verlassen. Der notwendige Paradigmenwechsel liegt in der partiellen Selbstentmachtung des Managements. Und darin, beim Mitarbeiter eine Übernahme von Verantwortung einzufordern.

➚ Mehr zum Thema: Der Mensch als Auslaufmodell - das könnte in 50 Jahren Wirklichkeit werden

Fazit: New Work ist nach eingehender Analyse ein Begriff, der zwei Aspekte umfasst. Zum einen die Herausforderung an das Management, sich partiell von seiner Macht zu trennen. Zum anderen die Entfesselung der Organisation durch ein Unwucht-Management - welches letztlich die Mitarbeiter gezielt ermÀchtigt, Entscheidungen verstÀrkt selbst zu treffen. Erst wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, kann das Unternehmen den Idealzustand der AntifragilitÀt erreichen.

Dieser Beitrag ist Teil der Themenreihe "New Work". Alle aktuellen BeitrÀge dazu findet ihr hier.

Über Dr. Bodo R.V. Antonic
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Dr. Bodo R.V. Antonic wirft einen Blick auf kulturelle Spielregeln, Normen und Dogmen. Er schaut gerne ĂŒber den betriebswirtschaftlichen Tellerrand und die Kultur- und Sprachgrenzen hinaus. Er bewegt sich am liebsten dort, wo simple Wahrheiten und nicht hinterfragte, graue Theorien im Mittelpunkt versagen. TĂ€tig als Interimsmanager, Moderator und Speaker, forscht und unterrichtet er die FĂ€cher UnternehmensfĂŒhrung, Absatzwirtschaft und Innovations-management. Hieraus ergaben sich in den letzten Jahren eine Anzahl von BĂŒchern und Fachpublikationen. Der Kern: Die Transformation in Unternehmen, das Anstoßen einer Innovations- und AntifragilitĂ€tskultur sowie die Entfesselung des kreativen Geistes, gemĂ€ĂŸ des Mottos: „Geist will schweben, nicht in Ketten liegen."

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