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Die Kunst der Führung

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„Nichts ist so beständig wie der Wandel" - und wenn dieser schnell und umfassend wird, ist die Rede vom Umbruch. Wir sind mittendrin in solchen Umbrüchen. Auf globaler Ebene sind dies die Wirtschafts- und Finanzkrise(n) oder das Umweltproblem. In Europa blicken wir auf immer wiederkehrende Staaten- und Eurokrisen. Und schließlich vergeht kein Tag ohne einen Bericht über eine Unternehmenskrise. Gern und laut wird in solchen Phasen nach Schutz, Orientierung und Leitung gerufen. In Unternehmen geraten dann zumeist das Management, die Führungskräfte in den Fokus. Aber warum sollten genau und nur sie das können? Vielleicht weil sie besonders sind - geborene Anführer - diejenigen, die die Kunst der gelungenen Führung beherrschen und damit das Steuer herumwerfen und das Schiff wieder auf Kurs bringen können?

Ist Führung tatsächlich Kunst? Steckt in ihr ein Mythos? Und steckt dahinter immer ein „Great Man" oder eine „Great Woman"?

Führung wird gerne mystifiziert. Führungsmythen dienen dabei als einfache Erklärungs- und Begründungsmuster für Deutungen, Verhalten, Zustände und Prozesse in Politik und Wirtschaft oder gar im Krieg. Führen wird also eingebettet in allgemein übliche Handlungsweisen und Prinzipien und durch die scheinbare Logik dieser Grundsätze bekräftigt. Sie wird dadurch gegen Kritik immunisiert, der Begründungspflicht entzogen.

Auch um Nachahmungsverhalten anzuregen, werden gerne z.B. Great (Wo)Men, Gründer und Pioniere oder Kriegsherren herausgestellt. Die Beispiele hierfür sind zahlreich: Caesar, Alexander der Große, Karl der Große, Dschingis Khan, Napoleon, de Gaulle, Churchill, Ghandi, Nelson Mandela, Henry Ford, Werner von Siemens, Robert Bosch, Gottlieb Daimler, Karl Benz, Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg um nur einige zu nennen.

Gerade die Ratgeber-Literatur oder zahlreiche Biographien tragen dazu bei, den Mythos der Führung hoch halten und diese zur Kunst machen. Wir sehen das anders: Führung ist weder Kunst noch Mythos!

Um Führung, Ziele und Handlungen zu legitimieren, werden stets Begründungen entwickelt und formuliert. Dabei gibt es verschiedene Ebenen von Begründungen und Handlungsorientierungen, wie z.B.: Ideologie, Ethik, Mikropolitik oder auch Dilemmata der Führung. Wir meinen, Führung muss stets reflektiert und hinterfragt werden - sowohl in ihren Mitteln als auch und ihrer Legitimation und eben auch in ihrer Existenz. Aber darin eine Richtung und einen eigenen Stil zu finden ist schon eine Aufgabe, der sich eine Führungskraft mit Anspruch an sich selbst stellen sollte. Individuelle, soziale und organisationale Werthaltungen nehmen hierauf großen Einfluss.

Führung ist Handwerk!

Führung lebt, entwickelt sich, muss täglich neu bewiesen und erfunden werden. Führung ist aber auch lernbar. Wie bei jedem Handwerk kann man darin „Meisterschaft" erreichen - wobei nicht jeder Meister auch ein Künstler ist. Wichtig ist, erst über Konsequenzen nachzudenken, dann zu handeln! Wobei „erst nachdenken" nicht bedeutet, Zeit zu verlieren. Man kann auch über Konsequenzen nachdenken, bevor ein konkreter Fall eingetreten ist. Die Antizipation von Alternativen ist für Führungskräfte hilfreich. Und um nachdenken zu können, braucht man auch inhaltliche Substanz. Diese Substanz liefern Führungstheorien und -modelle. Die Grundlagen hierfür und mehr finden sich beispielsweise in unserem Buch „Führen und führen lassen".

Führung definiert sich neu!

Führung entwickelt sich weiter. In einer komplexer werdenden Welt und komplexer werdenden Unternehmen und Unternehmensstrukturen verändert sich auch der Anspruch an Führung und die Führungskräfte. Gerade in Projekten oder neuen Organisationsformen ist eine veränderte Führung gefragt. Unternehmen sehen sich vermehrt Aufgaben- und Problemstellungen gegenüber, die durch die traditionelle, abteilungsbezogene Aufbauorganisation nicht (mehr) effizient erledigt werden können.

Hohe Komplexität und Dringlichkeit solcher Aufgaben erfordern zu ihrer Bewältigung verstärkt funktionsübergreifend agierende Einheiten, die hohe Expertise mit hoher Effizienz verbinden. Weder die traditionelle Zusammenarbeit noch die hergebrachte Delegation führen zu geeigneten Lösungen. Antworten auf diese Anforderungen sind neue Kooperationsformen. Sie bringen auf den Punkt hohe interdisziplinäre Expertise und Kompetenzen zusammen. Sie lösen in kooperativer Weise die Aufgabe schneller und effizienter. Sie bleiben offen für Umweltänderungen, wie z.B. Kundenanforderungen und Rahmenbedingungen.

Wer in solchen Einheiten führt und wer geführt wird, ist dabei nicht nur durch den weitgehenden Verzicht auf Hierarchie eindeutig, sondern die Rollen verändern sich und können auch wechseln. Dieselben Personen in derselben Gruppe können einmal führen und einmal geführt werden, ggfs. auch einmal beides gleichzeitig. In diesem Zusammenhang finden sich u.a. die Begriffe Co-Führung, Laterale Führung oder Verteilte Führung. Ganz andere Herausforderungen an eine Führungskraft stellt auch die Virtuelle Führung.

Führungserfolg und -misserfolg in virtuellen Teams kann anders zustande kommen als in traditionellen face-to-face-Teams. Ebenso groß ist die Herausforderung an Führung in Veränderungsprozessen. Eine zentrale Aufgabe von Führungskräften in organisationalen Veränderungsprojekten besteht darin, den Wandel mitzutragen. Sie sind folglich Schlüsselfaktoren der Veränderung, sowohl im Rahmen ihrer Mitarbeit im Veränderungsprojekt als auch durch ihre Führungsrolle im Alltag. Also in der Stabilisierung und Veränderung!

Führung ist also weder Kunst noch Mythos. Sie ist kein Geheimnis, kein Buch mit sieben Siegeln, auch wenn das gerne so vermittelt wird - sie ist erlernbar. Das ist eine gute Botschaft! Wahr ist jedoch auch, dass Führung sich stets weiterentwickelt. Folglich muss sich auch die Führungskraft und entsprechend aktueller Perspektiven auf Führung auch die Mitarbeiter und die Infrastruktur, in der Führung stattfindet stets weiterentwickeln, neu orientieren und verändern - darin liegt die Kunst und der Mythos!

„Führen und führen lassen", 7. Auflage 2014, UVK Verlagsgesellschaft mbH

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