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Ein neues Berufsbild: Die Customer Touchpoint Manager kommen

07/08/2015 16:29 CEST | Aktualisiert 07/08/2016 11:12 CEST
Sam Edwards via Getty Images

Heute werden Unternehmen vom Markt her nach innen gebaut. Outside-in statt inside-out heißt der Kurs. Die zukunftsentscheidenden Impulse kommen von draußen. Nicht der hypothetische Businessplan, sondern das, was in den „Momenten der Wahrheit" an den Touchpoints zwischen Anbieter und Kunde tatsächlich passiert, entscheidet über Top oder Flop.

Doch Unternehmen denken noch immer selbstzentriert in Kanälen. Hierdurch sind ihre kundenbezogenen Aktivitäten unkoordiniert, punktuell und nicht synchronisiert, wie ich in meinem letzten Beitrag schon zeigte. Um dies zu ändern, brauchen Unternehmen nicht nur ein funktionierendes Touchpoint Management, sondern auch einen Touchpoint Manager.

Die Unternehmen sind in ihren eigenen Systemen gefangen

Eigentlich müssten sich alle Unternehmensbereiche auf das Kundenwohl fokussieren. Doch Hierarchien, Silodenke, Abteilungsegoismen, persönliche Eigeninteressen und das Gerangel um die Vorherrschaft in punkto Macht, Einfluss, Budgets und Ressourcen verhindern das oft. Dieses Dilemma sowie ein antiquiertes Führungsverständnis und der kundenfeindliche Standardisierungswahn sind die größten Bremsklötze auf dem Weg in unsere neue digitalisierte Businesswelt.

Die Unternehmen sind in ihren eigenen Systemen gefangen. Und sie werden nicht am Markt, sondern an ihren Strukturen scheitern. Deshalb sind Innovationen zunächst drinnen, im firmeninternen Zusammenspiel, dringend vonnöten. Vernetzung und Kollaboration heißen die zentralen Schlüssel zum Ziel. Ein Touchpoint Manager kann dabei sehr hilfreich sein.

Die Kernaufgaben eines Touchpoint Managers

Kernaufgabe des Touchpoint Managers ist es, an den externen Touchpoints des Unternehmens, also den Berührungspunkten zwischen Produkten, Services, Mitarbeitern und Kunden, eine hochprozentige Kundenfokussierung zu ermöglichen. Diese Funktion ist abteilungsübergreifend und hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Dabei kann das Touchpoint Management zum maßgeblichen Treiber eines unternehmensweiten Kulturwandels werden.

Insgesamt geht es um eine Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer vernetzen, kundenorientierten Organisation. Hierfür muss der vielfach unkoordinierte kundenbezogene Wildwuchs, der sich in den einzelnen Abteilungen breitgemacht hat, zunächst gesichtet und dann zügig beseitigt werden. Denn wo Unkraut ist, können keine schönen Pflanzen wachsen. Danach geht es um das Entwickeln und Umsetzen synchronisierter, dauerhaft kundenzentrierter, verlässlicher und rentierlicher Wertschöpfungsprozesse.

Der Touchpoint Manager ist Advokat der Kundeninteressen

Ein Touchpoint Manager soll in Sachen Kunde der erste und oberste Anlaufpunkt sein. Er ist mit den kundenrelevanten Entwicklungen draußen und drinnen im Unternehmen bestens vertraut. Er ist der, der intern als Advokat der Kunden agiert. Er nimmt immer deren Perspektive ein, und das wird so akzeptiert, auch wenn es schon mal unbequem ist. Und er weiß: Wer lange Strecken laufen will, braucht geduldiges Geld.

Geht es um kundenbezogene Entscheidungen, hat er das erste und das letzte Wort. Und er hat ein Vetorecht. Er setzt sich mit Herzblut für die Kundeninteressen ein und koordiniert deren Belange. So stellt er auch sicher, dass das unproduktive, selbstzentrierte Silodenken zwischen den Abteilungen - zumindest, was die Kundenperspektive betrifft - endlich ein Ende hat.

Crossfunktionales agieren braucht Rückendeckung

Organisatorisch gesehen ist ein Touchpoint Manager Knotenpunkt und Drehkreuz für alle Touchpoints, die er vertritt. Er ist also keine Randfigur, sondern steht mitten im Unternehmen.

Da jede Abteilung, unabhängig von ihrer Kernaufgabe, auch in Kundenthemen involviert ist, arbeitet der Touchpoint Manager crossfunktional mit allen eng und gleichberechtigt zusammen.

Er benötigt die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist, und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als Interessenvertreter des Kunden agiert, deckt zwangsläufig Missstände auf. Seine internen Botschafter sitzen im mittleren Management. Vor allem diese muss er für das Bewältigen seiner Aufgabe gewinnen.

Mit deren Hilfe und einem fortwährenden Einbeziehen aller Mitarbeiter kann er sich an das notwendige Neudesign eines zukunftsfähigen Offline-Online-Mobile-Touchpoint-Mixes machen.

Eine gute organisatorische Einbindung ist elementar

Die organisatorische Einbindung eines Touchpoint Managers ist branchenspezifisch, und sie hat auch mit der Unternehmensgröße zu tun. In kleineren Betrieben kann eine Teilzeitstelle dafür reichen. In Betrieben mittlerer Größe bekleidet der Touchpoint Manager abteilungsübergreifend eine eigene Funktionsstelle, die an die Geschäftsleitung angedockt ist. In Großorganisationen ist ein neuer Posten im Boardroom gefordert: der Chief Touchpoint Officer (CTO) als rechte Hand des CEO.

Und nachdem das Marketing, das ursprünglich für eine auf den Markt ausgerichtete unternehmerische Gesamtstrategie stand, immer mehr zur reinen Werbeschleuder mutiert und vielfach zur Datensammelstelle verkommt, kann der CTO den inzwischen an oberster Stelle oft verwaisten Platz übernehmen. Kundenorientierung wäre dann garantiert.

(Dies sind Ausschnitte aus meinem Buch "Touchpoints - Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute". Es wurde zum Mittelstandsbuch des Jahres gekürt.)

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