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Arbeit 4.0: Wie Sie mit sieben Schlüsselaufgaben die Zukunft erreichen

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DAY BEFORE YESTERDAY
Aviator70 via Getty Images
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Ein paradigmatischer Wandel der Lebens-, Kauf- und Arbeitsstile ist längst unübersehbar. Mutige neue Anbieter mit ihren frischen, frechen Ideen treiben den Markt mit atemberaubender Geschwindigkeit voran. Alles wird immer schneller alt. Jeden Tag wird die Welt ein wenig digitaler. Und komplexer. Und auch sozialer.

Die Menschen rücken näher zusammen, die Solidarität wächst. Der Ton wird informeller, die Kommunikation direkter. Statt „Haben" spielt „Sein" eine größere Rolle. Eine Entwicklung vom „Ich" zum „Wir" zeichnet sich ab. Statt Abgrenzung rückt Teilhabe nach vorn. Ein riesiger Demokratisierungsprozess ist die Folge. Und die Digital Natives sind seine Protagonisten.

Diese Zeitenwende betrifft nicht nur den Einzelnen als Mitglied einer Gemeinschaft sowie die Gesellschaft als Ganzes. Sie betrifft die Wirtschaft gleichermaßen und damit auch das Innenleben einer Organisation. Die wichtigsten Schlagworte, die sich für ein Unternehmen daraus ergeben: öffnen, verflachen und sich vernetzen. Dabei werden „weiche Faktoren", die sich in der Reputation eines Unternehmens manifestieren, fortan von ausschlaggebender Bedeutung sein.

Die Reputation: ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmenswerts

Heute entscheiden vor allem die „Likes" und „Dislikes" von Kunden darüber, ob ein Unternehmen die Zukunft erreicht. Doch Reputation kann - im Gegensatz zum Image - nicht einseitig von den Anbietern gesteuert werden.

Denn Reputation entsteht nicht durch das, was man selbst über sich sagt, sondern durch das, was Dritte denken und sagen. Kontrolle findet nunmehr öffentlich statt.

Im Web läuft das größte Empfehlungsprogramm aller Zeiten. Wo ein Empörungswille ist, schlägt dieser schnell Wellen. Unternehmenslügen werden ruckzuck in Shitstorms verwandelt. So sorgt die „Weisheit der Vielen" dafür, dass sich die Spreu vom Weizen trennt. Und das Böse wird zunehmend aussortiert.

Doch leider: Zu viel Management - und viel zu wenig Kundenliebe

Die Zukunft kann nicht mit verkalkten Konzepten aus prädigitalen Wirtschaftszeiten gemeistert werden. Was die Unternehmen dabei am meisten lähmt? Zu viel Management - jedoch zu wenig Mitarbeiterfokus, zu viel Hierarchie - jedoch zu wenig Kollaboration, zu viel Regelkorsett - jedoch zu wenig Möglichkeitsräume, zu viel Zahlenwerk - jedoch zu wenig Emotionalität, zu viel Selbstgefälligkeit - doch viel zu wenig Kundenliebe.

Um für die neue Businesswelt fit zu sein, muss es genau umgekehrt laufen:

mehr Mitarbeiterfokus und weniger Management
mehr Kollaboration und weniger Hierarchie
mehr Möglichkeitsräume und weniger Regelkorsetts
mehr Emotionalität und weniger Zahlenwerk
viel mehr Kundenliebe und weniger Selbstgefälligkeit.

Ein zaghaftes Auffrischen von Bestehendem reicht dabei nicht aus. Und weitermachen wie bisher ist keine Option. Ein Re-Start ist dran.

Sieben Schlüsselaufgaben sind vorrangig in Angriff zu nehmen

Auch, wenn es weh tun mag: Vieles muss einer schöpferischen Unruhe und manches einer schöpferischen Zerstörung (Joseph Schumpeter) preisgegeben werden, um Raum für Neues zu schaffen und sich für den Wettbewerb der Zukunft zu rüsten. Doch noch vor den technologischen und produktbasierten Innovationen sind zuallererst Managementinnovationen dringend vonnöten.

Sieben Schlüsselaufgaben sind dabei in Angriff zu nehmen:

• Schwarmintelligenz integrieren,
• kollaborative Strukturen implementieren,
• gefühlte Hierarchien reduzieren,
• Regelwerke dezimieren,
• Silodenke demontieren,
• sich digital transformieren,
• den Kundenfokus forcieren.

Nur zu. Die Spielregeln werden nie mehr die alten sein.

Blind und taub für die Belange der Kunden

Produkt- und prozessverliebt glauben die Oberen doch tatsächlich, schon ganz schön weit zu sein. Dabei liegen Selbstbild und Fremdbild bisweilen weit auseinander. So meinen einer Studie von Bain & Company zufolge zwar 80 Prozent aller Unternehmen, ein herausragendes Kundenerlebnis zu bieten, aber nur 8 Prozent ihrer Kunden stimmen dem zu.

Wunschdenken, Selbstüberschätzung und ein verstellter Blick des Managements für die Realität findet sich in allen Bereichen, so auch im Verhältnis zu den Mitarbeitern:

• Einer Untersuchung der Rochus Mummert Consultants zufolge glaubten 63 Prozent der befragten Unternehmenschefs, über eine hohe moralische Integrität zu verfügen und dafür in der Belegschaft auch geschätzt zu werden. Bei den Mitarbeitern sahen dies aber nur 16 Prozent so.

• Eine Stepstone-Untersuchung brachte zutage, dass 94 Prozent der befragten Personalverantwortlichen annehmen, dass die Angestellten ihre Firma als Arbeitgeber empfehlen, wohingegen dies nur 45 Prozent tatsächlich tun.

• Einer IKuF-Studie zufolge bewerteten 70 Prozent der befragten Manager ihre Fähigkeit, angemessen und konstruktiv Feedback zu geben, als sehr gut oder gut. Nur 45 Prozent der befragten Mitarbeiter sahen das genauso.

• Viele Arbeitgeber halten ihre Angestellten für glücklicher als diese in Wirklichkeit sind. Auf einer Skala von null bis zehn schätzten sie deren Glücksstatus auf 7,2, während ihn die Mitarbeiter mit 5,1 angaben. Dies ergab eine weitere Stepstone-Untersuchung.

Eine zentrale Erkenntnis aus der Glücksforschung ist außerdem die, dass Menschen weniger glücklich sind, wenn sie sich in Gegenwart ihres direkten Vorgesetzten befinden. Wer aber weniger glücklich ist, dessen Leistung ist eingeschränkt.

Servicemiseren entstehen durch Führungsmiseren

Bevor wir uns mit dem Thema Kundenfokussierung überhaupt eingehend beschäftigen können, muss es drinnen im Unternehmen gut funktionieren. Passende Rahmenbedingungen, eine kundenfokussierte Unternehmenskultur und gesunde, leistungsbereite Mitarbeiter spielen dabei eine entscheidende Rolle. An allen internen Touchpoints, den Interaktionspunkten zwischen „Oben" und „Unten", muss deshalb Großes passieren.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist auch ein neues Berufsbild vonnöten: der interne Touchpoint Manager. Er ist - als Bindeglied zwischen Organisation, Mitarbeitenden und Führungskreis - für unternehmenskulturnahe Themen und das Wohlergehen der Menschen zuständig. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeiterschaft, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.

Ein neues Berufsbild: der interne Touchpoint Manager

Die Funktion des internen Touchpoint Managers ist crossfunktional, also nicht an eine Abteilung gebunden. Und sie hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Von daher ist sie viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann sie über die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden.

Insofern benötigt ein interner Touchpoint Manager die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als atmosphärischer Interessenvertreter der Mitarbeiter unterwegs ist, deckt zwangsläufig Missstände auf.

Der interne Touchpoint Manager: Advokat der Mitarbeiter

Ein interner Touchpoint Manager ist Advokat der Mitarbeiter und Brückenbauer zwischen Oben und Unten. Er hat eine ausgereifte Persönlichkeit, die gleichzeitig verbindlich und feinfühlend, aber auch analytisch und strukturierend ist. Der Stelleninhaber sollte interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl in Führungs- also auch HR-Themen auskennen.

Er benötigt psychologische Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person. Er muss leidenschaftlich vom Nutzen seiner Funktion überzeugt sein, um überzeugen zu können. Mithilfe des Collaborator Touchpoint Management Prozesses lässt sich diese Aufgabenstellung systematisieren und meistern.

(Dies sind Ausschnitte aus meinem Buch "Das Touchpoint-Unternehmen - Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt". Es wurde zum Managementbuch des Jahres 2014 gekürt.)



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