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Arbeit 4.0: Was sich an den Touchpoints zwischen Mitarbeiter und Führungskraft dringend verändern muss

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MANAGEMENT
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Die Arbeitsbeziehungen haben sich in den letzten Jahren grundlegend gewandelt. Sie sind globaler, digitaler und auch weiblicher geworden - und all das auf hohem Niveau. Sie sind von einer neuen „Buntheit" gekennzeichnet, kleinteiliger und vielschichtiger geworden, und auch stärker nach außen vernetzt.

Immer mehr Menschen werden neben einer Festanstellung schon bald einen Zweitjob haben, in dem sie erwerbstätig sind. Oder sie werden zeitweilig selbstständig sein. Die lebenslange Anstellung existiert nur noch in den Geschichtsbüchern der Arbeitswissenschaft. Die Beschäftigten werden aus dem befriedeten Gelände der Firmengebäude in die freie Wildbahn entlassen.

Welche neuen Arbeitsmodelle nun zu beherrschen sind

Neben einer Kernbelegschaft in herkömmlichen Arbeitsverhältnissen gibt es zunehmend eine Zusammenarbeit ohne klassischen Arbeitsvertrag: in Projekten, mit Freelancern, mit Spezialisten, mit Zeitarbeitsfirmen, mit Interimsmanagern. Es gibt mehr befristete Arbeitsverträge, höhere Teilzeitquoten und mehr outgesourcte Bereiche.

Der stationäre Arbeitsplatz und das eigene Büro werden im Zuge dessen zurückgedrängt.

Fernanwesenheit, eine mobile Arbeitskultur, flexible Arbeitszeitmodelle, virtuelle Teams und das partielle Homeoffice werden weiter an Bedeutung gewinnen. „Bei uns ist die Kernarbeitszeit von elf bis eins", erzählt mir mein Neffe Christopher, 25, der bei einer Internetfirma tätig ist.

In Zukunft wird vornehmlich für Denkleistung bezahlt. Hochwertiges Wissen, das fehlt oder kurzfristig verfügbar sein muss, wird über Externe zugekauft.

Man umgibt sich mit den jeweils besten Leuten für einen bestimmten Job. So werden Unternehmen zu Drehkreuzen, zu Oasen für digitale Nomaden und von „Kollaborateur-Satelliten" umkreist.

Leadership wird nun vor ganz neue Herausforderungen gestellt

In diesen neuen Zeiten müssen Führungskräfte von jetzt auf gleich lernen, die neuen Arbeitsmodelle zu meistern, also nur selten anwesende und/oder nicht fest angestellte Mitarbeitende zu führen und so schnell wie möglich produktiv zu machen.

Ganz neue Touchpoints, das sind die Interaktionspunkte zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, und ganz neue Formen der Kommunikation werden dabei entstehen.

Alles wird zunehmend modular organisiert. Und alles, was Computer erledigen können, wird systematisch wegrationalisiert. Nur das Schwierige, das Individuelle, das Maßgeschneiderte und das Spezielle verbleibt im Arbeitsbereich des Menschen. Anfallende Arbeitsaufträge werden zunehmend über Projekte gesteuert. Dafür werden vor allem Netzwerk-Organisatoren und projektleitende Moderatoren benötigt.

Macht- und Kontrollverlust ist eine unausbleibliche Folge. Ganz andere Führungsstile rücken deshalb nach vorn: Möglichmacher, Katalysatoren und kundenfokussierte Leader werden von nun an gebraucht. Und für Führungskarrieren kommen ausschließlich Menschenversteher infrage. Wer das nicht draufhat, dem ist die Führungslizenz sofort zu entziehen.

Die Digital Natives verändern die Unternehmenskultur

Digital Natives, also die durch digitale Medien sozialisierten nach 1980 Geborenen, stehen für Autonomie und Gestaltungsraum, für Gleichrangigkeit und Selbstorganisation - und für das Teilen. Jenseits von Topdown-Organigrammen fordern sie vehement ein, was sich die älteren Kollegen zwar ebenfalls wünschen, aber bislang kaum auszusprechen wagten.

Sie prägen ein humaneres Miteinander und bringen so die Menschlichkeit in die Unternehmen zurück. Und sie schaffen die Rahmenbedingungen für einen kollaborativen Managementstil.

Der Chef als Ansager und Aufpasser? Für sie ein Auslaufmodell. Der Aufbau von Herrschaftswissen ist ihnen fremd. Die klassischen Statussymbole reizen sie wenig. Und Bevormundungsmodelle sind gar nicht ihr Ding.

Diese Generation Y folgt - welch interessanter Zusammenhang - der Theorie Y von Douglas McGregor, seinerzeit Managementprofessor am MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Das Y steht dabei für die Hypothese vom grundsätzlich engagierten Mitarbeitenden, der durch befruchtendes, einfühlsames Führen noch engagierter wird.

Die Generation Y verlangt ein neues Führungsverständnis

„Schmusekurs" wird dieser neue Weg von den harten Brocken genannt. Und die, die ihm folgen, werden als Beta-Buben, Warmduscher und Beckenrandschwimmer verlacht. Denn da, wo mit der Brechstange gearbeitet wird, wo es keine Kennzahlen für Achtsamkeit und Wertschätzung gibt, wo nur Maximalergebnisse zählen und „Taschenrechner" das Sagen haben, ist für „weiche Faktoren" kein Platz.

Vielerorts wird doch immer noch derjenige (heimlich) bewundert, der bereit ist, Unternehmenswerte zu zerstören und Mitarbeiter zu opfern, um kurzfristige Gewinnziele erreichen zu können.

„Wer das nicht verträgt, der kann sich ja von unserem tollen betrieblichen Gesundheitswesen wieder aufpäppeln lassen", hat mir kürzlich so einer gesagt.

Doch die Zeiten, in denen Mitarbeiter nichts als Spielfiguren des Managements waren, sind endgültig vorbei. Und sie kommen wohl auch nicht wieder.

Arbeit braucht Heiterkeit und muss Spaß machen, um gut zu werden

Die socialmedia-affine Smartphone-Elite hat längst begonnen, eine neue, ethischere Tätigkeitskultur zu entwickeln: werteorientiert, selbstbewusst, verspielt, autonom.

Der versierte Umgang mit Online-Medien ist ihr wichtigstes Kapital. Das Meistern von Bits und Bytes, den Grundbausteinen der digitalen Welt, nennt sie Arbyte (Peter Glaser).

Die Aussicht, bei einem Arbeitgeber wieder in die analoge Steinzeit zurückzufallen, ist entsetzlich für sie. Wer kein passendes Arbeitsumfeld bieten kann, kommt für sie nicht in Betracht.

Digital Natives erwarten lebenswerte Büros und ein lockeres Miteinander, so, wie sie es aus ihrer vernetzten, digital transformierten Freizeit kennen.

Und wenn sie mehrere Job-Angebote haben, entscheiden sie sich für das mit dem Sinn-Plus. Diese Grundeinstellung befruchtet inzwischen den kompletten Arbeitsmarkt. Die Menschen wollen nicht einfach nur noch mehr Geld verdienen. Sie wollen bei ihrer Arbeit glücklich sein.

Auch das ist Arbeiten 4.0.

Ein Dasein, bei dem Leben und Arbeit, wenn überhaupt, so einigermaßen in Balance ist, reicht ihnen nicht. Sie wollen, dass alles Berufliche zu einem befruchtenden und in hohem Maße befriedigenden Teil ihres Lebens wird. Das wird das „New Normal" sein.

Ich nenne es Work-Life-Integrität. Denn Arbeitszeit ist Lebenszeit.

Das Touchpoint Management als Navigationssystem in die Zukunft

Das interne Touchpoint Management ist als Tool für diese neue Arbeitswelt konzipiert. Es betrachtet die „Reise" eines Mitarbeitenden durch das Unternehmen und geht von dessen Standpunkt aus. Es berücksichtigt die geschilderten Anforderungen an unsere neue Arbeitswelt.

Und es ordnet deren zunehmende Komplexität in ein Gesamtsystem.

Ziel des insgesamt vierstufigen Prozesses ist die Koordination aller Berührungspunkte zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, um die Interaktionsqualität zu verbessern, inspirierende Arbeitsplatzbedingungen zu gestalten und - im Rahmen eines wertschätzenden Klimas - ansprechende Leistungsmöglichkeiten zu schaffen.

Hierbei kann jede Interaktion als Chance genutzt werden, die Exzellenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken und positive Mundpropaganda nach innen und außen auszulösen.

Die spezifische Auseinandersetzung mit jedem einzelnen internen Touchpoint führt zu einer Ressourcenoptimierung, zu Zeit- und Kosteneinsparungen, zu einer Stärkung der Arbeitgebermarke, zu einer höheren Kundenloyalität, zur Neukundengewinnung durch Weiterempfehlungen und damit zu gesunden Erträgen. Am Ende des Weges steht eine Organisation, die hocheffizient ist - und zutiefst human.

(Dies ist ein Ausschnitt aus meinem Buch "Das Touchpoint-Unternehmen - Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt". Es wurde zum Managementbuch des Jahres 2014 gekürt.)



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