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Warum Manager sich oft mit Entscheidungen quälen - und wie sie ihre Macher-Qualitäten stärken können

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MANAGER
Thomas Barwick via Getty Images
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Viele Manager denken von sich, dass sie Macher-Qualitäten haben - und überschätzen sich damit. Denn ständiges Jammern ihrer Kollegen und Mitarbeiter bringt auch sie um ihre unternehmerische Motivation. Kommt Ihnen bekannt vor? Das gilt dann wohl auch dafür, dass Sie in Folge oftmals selbst ins Meckern verfallen ... Aber Meckern baut nur Barrieren im Kopf auf. Barrieren, die Entscheidungsräume verschließen. Die Hemmschwellen vor Taten auftürmen.

Echte Macher kennen keine Barrieren. Sie werden schnell aktiv und handeln ergebnisorientiert. Heißt: Sie machen einfach, treffen Entscheidungen. Und dies ist meiner Meinung nach der eigentliche Knackpunkt für die mangelnden Macher-Qualitäten hierzulande: Viele Manager tun sich schwer damit, Entscheidungen zu treffen. Ja, es ist tatsächlich so! Doch WARUM ist das eigentlich so?

Manager machen sich selbst häufig zu Opfern

Entscheidungen erfordern Mut. Denn auch wenn alle Fakten geprüft, Pro-und-Contra-Listen erstellt wurden und auch wenn das richtige Bauchgefühl da ist: Ein gewisses Risiko, die vermeintlich falsche Entscheidung zu treffen, besteht immer.

Oft müssen auf einer unzureichenden Wissensbasis Schlüsse gezogen und Risiken abgewogen werden. Der österreichische Satiriker und Dramatiker Karl Kraus hat diesen inhärenten Konflikt einst wunderbar zusammengefasst: „Der Schwache zweifelt vor der Entscheidung, der Starke hernach."

Mit anderen Worten: Der Starke entscheidet. Genau an dieser Stelle scheiden sich die Geister: in die eher aktiven Gestalter und in die tendenziell passiven „Opfer". Eine starke Führungskraft hat die richtigen Motive für richtige Entscheidungen - und diese gründen auf ihrem Verantwortungsbewusstsein für das Wohlergehen vieler.

Andere fragen sich hingegen „Warum passiert das immer mir?", „Wieso hat XY mehr Glück bei Z?", „Warum läuft es bei anderen immer besser als bei mir?", „Wann geht mein Leben endlich richtig los?" etc. Das sind typische „Opfer"-Fragen, also schwache Fragen. Man argumentiert nicht, kämpft nicht, zürnt nicht. Da versteht sich jemand als ausgeliefert, nicht als Herr seiner Entscheidungen. Er entscheidet nicht, über ihn wird entschieden.

Entscheidungen treffen üben

Entscheidungen zu treffen kann allerdings geübt werden. Wie? Zunächst, indem Sie keine „Opfer"-Aussagen bei sich zulassen. Machen Sie die einfach zu „Macher"-Aussagen. Statt sich zum Beispiel zu fragen „Wie soll das denn gehen, das ist nicht zu schaffen!" kann die Frage gestellt werden „Was brauche ich, um das Ziel zu erreichen?" und „Wer kann mir dabei helfen?". Solche „Macher"-Fragen helfen Ihnen, einen konstruktiven, energiereichen Zustand zu erreichen.

Immer wenn eine Entscheidung ansteht, empfehle ich außerdem, sich auf fünf Faktoren als Entscheidungshilfe zu stützen: auf Kenntnis, Erfahrung, Intuition, Verantwortung und Pragmatismus. Was es damit auf sich hat, erfahren Sie jetzt!

Ohne Kenntnis der Faktenlage geht nichts

Faktor Kenntnis: Entscheidungskraft ohne gründliche Kenntnis und gründliches Verständnis der Faktenlage ist ebenso nutzlos wie ein PS-starker Motor ohne Karosserie und Räder. Sie bringt Energie in ein System, das damit nichts anfangen kann. Leider gibt es nicht wenige Führungskräfte, die genau das „auszeichnet".

Das ist das oft erlebte „Management by Helikopter", auch als „Management by aufgerissener Tür" bezeichnet: Tür fliegt auf, Chef fliegt rein, hat keinen rechten Überblick über die Sachlage, entscheidet, verschwindet, Mitarbeiter beginnt mit der Umsetzung, zwei Tage später fliegt die Tür wieder auf, Chef fliegt rein, Entscheidung wird revidiert. Chef hebt ab und alle Blätter flattern im heißen Wind, den er aufgewirbelt hat.

Was ich damit deutlich machen will: Zur Grundlage jeder Entscheidung gehört das Herausfiltern zielführender Informationen. Das Problem von Managern ist im Allgemeinen ja nicht ein Zuwenig an Information, sondern ein Zuwenig an guten Filtern.

Professionelle Entscheidungsvorlagen enthalten daher immer Profile mit den wesentlichen, für eine Entscheidung relevanten Fakten und Zahlen der aktuellen Lage sowie Informationen, die sich mit den Zukunftsauswirkungen der unterschiedlichen Entscheidungsoptionen beschäftigen. Am besten ist es, wenn Sie diese in einer Pro- und Contra-Liste gegenüberstellen. Dies ermöglicht ein Verständnis der Faktenlage.

Mit zunehmenden Entscheidungen zum Topentscheider werden

Faktor Erfahrung: Auf dem Weg zur Führungskraft ebenso wie als Privatmensch hat jeder schon Tausende von kleinen und großen Entscheidungen getroffen. Wie bei jedem Verhalten entwickelt sich auch hier eine Könnerschaft mit der Zahl der Wiederholungen.

Experten gehen heute davon aus, dass jemand 10.000 Übungsstunden investieren muss, um zu wahrer Meisterschaft zu gelangen. So gesehen, sind wir alle geborene und gewachsene Topentscheider! Denn zu jeder Stunde treffen wir viele kleine Entscheidungen, die auch in unser Erfahrungsrepertoire übergehen. Doch natürlich müssen wir uns diese Erfahrung auch bewusst machen, um sie für neue (große) Entscheidungen nutzen zu können.

Auf der konkreten Ebene heißt es also: Bei jeder großen Entscheidung müssen wir auch bewusst bisherige Entscheidungsergebnisse aufrufen und in die Gesamtkalkulation mit einbeziehen. Wie habe ich in ähnlichen Situationen entschieden? Auf welcher Basis? Mit welchem Ergebnis? Was habe ich daraus gelernt?

Intuition lässt sich trainieren

Faktor Intuition: Das, was man an bisherigen Entscheidungen respektive Entscheidungsmustern gelernt hat, verdichtet sich schließlich zur Intuition - einem Handeln ohne bewussten Einsatz des Verstandes. Es ist immer wichtig, auf sein Bauchgefühl zu hören. Was sagt die innere Stimme in einer Entscheidungssituation?

Was viele nicht wissen: Intuition lässt sich trainieren. Üben Sie dies schon bei Ihrer nächsten Entscheidung! Was ist Ihre erste spontane Eingebung? Fassen Sie dies innerlich in Worte. Vergleichen Sie, zu welchem Ergebnis Sie bei logischer Abwägung der vorliegenden Fakten kommen. Wägen Sie dann beide Entscheidungen in ihren möglichen Auswirkungen ab.

Wenn Sie so regelmäßig vorgehen, aktivieren Sie Ihre intuitiven Eigenschaften und bekommen ein feineres Gespür dafür, was sich auf Ihrer Gefühlsebene abspielt.

Wann weiß man genug für eine Entscheidung?

Faktor Verantwortung: Natürlich fragen Sie sich immer, welche Bedeutung eine Entscheidung nicht nur für Sie, sondern auch für andere hat. Schließlich sollten Führungskräfte die Tragweite ihrer Entscheidungen nicht nur hinsichtlich des möglichen zu erzielenden Ergebnisses bedenken, sondern auch hinsichtlich des Maßes an Auswirkungen für sich selbst und andere.

Es gibt keine Entscheidungsgewalt ohne persönliche und gesellschaftliche Verantwortung. Ich behaupte sogar: Entscheidungen lassen sich delegieren - Verantwortung nicht. Es geht darum, die Wirkungen einer Handlung wie beim Schach über mehrere Züge hinaus zu antizipieren und die Vor- und Nachteile auf gewinnorientierter wie ethischer Seite zu bedenken und abzuwägen.

Ökonomische, ökologische und soziale Aspekte zu beachten. Und sich zu fragen: Was kann im besten, was im schlechtesten Fall passieren?

Nicht zu lange nachdenken!

Faktor Pragmatismus: Laut Lexikon heißt pragmatisch handeln: „dem Nutzen dienend". Wenn die Risiken und die Szenarien betrachtet und der Nutzen erkannt ist - muss man springen. Das Wort „Pragmatismus" leitet sich nicht umsonst vom griechischen Wort „pragma" für Handlung ab.

„Paralyse durch Analyse" - man kann auch zu lange nachdenken und abwägen und zögern. Macher aber machen. Also denken auch Sie bei Ihrer nächsten Entscheidung nicht zu lange nach!

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