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Wie Unternehmen in Zeiten des Umbruchs richtig navigieren (Teil 1)

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Der innere Kompass

„Unsere Mitarbeiter sind das Herz unseres Unternehmens." Ein solcher Satz wird gerade in Unternehmenspublikationen rasch ĂŒberlesen oder nicht wirklich ernst genommen. Aber das sollte er - vorausgesetzt, dass das Unternehmen ein gesunder Organismus ist, in dem das Herz gleichmĂ€ĂŸig schlagen kann. Sein Rhythmus ist entscheidend fĂŒr seine mentale, emotionale und körperliche Verfassung.

In Sprichwörtern und Redensarten steht das Herz insbesondere fĂŒr positive Emotionen wie Liebe, Freundschaft und Freude. Im Yoga wird es als Ort der Liebe, des Verstehens und Vergebens angesehen. Es gibt nur wenige deutsche Begriffe, die Konkretes und Symbolisches gleichzeitig zum Ausdruck bringen.

In seinen Publikationen und VortrĂ€gen erinnert der Marketingexperte Tim Leberecht immer wieder an die Bedeutung des Herzens fĂŒr Unternehmen. Unser Zeitalter der KonnektivitĂ€t ist fĂŒr ihn auch eines der RĂŒckverbindung:

„Wir wollen uns gern an etwas anhĂ€ngen, das wir intuitiv einmal wussten, aber im Laufe der Zeit vergessen haben: an die IntegritĂ€t der Person, die wir sein wollen, und derjenigen, die wir wirklich sind, an die IntegritĂ€t der linken und der rechten GehirnhĂ€lfte, von Wissenschaft und Kunst, von Verstand und Herz."

Schreibt er in seinem Buch „Business-Romantiker. Von der Sehnsucht nach einem anderen Wirtschaftsleben" (Droemer Verlag, MĂŒnchen 2015) und zitiert Matthew Stinchcomb von Etsy, einem Online-Shop fĂŒr handgemachte Produkte, der ĂŒber diesen Konflikt in seiner eigenen Karriere sagt:

„Ich versuche, einen Mittelweg zwischen Herz und Kopf zu finden, und ich hoffe, dass ich das immer schaffe. Aber ich werde nie in der Lage sein, das zu quantifizieren."

Dass das Thema weitaus komplexer ist und inzwischen auch auf gesellschaftspolitischer Ebene im Rahmen der FlĂŒchtlingspolitik diskutiert wird, zeigt dieser Passus aus dem FOCUS-Editorial des Chefredakteurs Ulrich Reitz (35/2015):

„Es gibt eine linke und eine konservative Romantik. Die linke drĂŒckt AuslĂ€nder ans Herz und ignoriert Integrationsrisiken. Die konservative nĂ€hrt die Illusion, alles wĂŒrde bleiben, wie es ist, weil wir sie wieder heimschicken könnten. Jetzt hilft keine Romantik, sondern Realismus." Dazu gehört auch, KomplexitĂ€t richtig zu managen - denn fĂŒr deren BewĂ€ltigung wird „FĂŒhrung bezahlt" (Reinhard Sprenger).

Dass vor allem an den Prinzipien der Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmen die Symbolik des Herzens in ihrer Kommunikation und im Marketing nutzen, ist vor allem das Ergebnis ihrer Unternehmenskultur, die auf ganzheitlichen Strukturen, AblÀufen und Entscheidungsprozessen basiert und durch Respekt, Fairness, Transparenz und Verbindlichkeit geprÀgt ist.

Richtiges Management beginnt im Herzen

„Unsere Mitarbeiter sind das Herz von memo!" Dieser Satz findet sich auch im Nachhaltigkeitsbericht 2015/2016 der memo AG, in dem motivierte, leistungsfĂ€hige und zufriedene Mitarbeiter auch als „wichtigster Erfolgsfaktor" bezeichnet werden.

Nachhaltigkeit ist das KerngeschĂ€ft des Unternehmens. "Alle wesentlichen Unternehmensprozesse - von der Sortimentsgestaltung ĂŒber die Herstellung unserer Werbemedien bis zum Versand und der RĂŒcknahme unserer Produkte - werden stĂ€ndig analysiert und optimiert bezĂŒglich ihrer KlimavertrĂ€glichkeit und RessourcenintensitĂ€t", erklĂ€rt Claudia Silber, Leitung Unternehmenskommunikation der memo AG.

An diesem Unternehmensbeispiel wird hier in zwei Teilen gezeigt, was richtiges Management im Sinne von Fredmund Malik ausmacht und wie lokale und globale Krisen bewÀltigt werden können.

Erfolgsentscheidend fĂŒr das Gelingen der Großen Transformation21 ist fĂŒr den internationalen Managementexperten die Revolution der Organisationen und ihres Managements. „Versagen die Organisationen, dann versagen auch die Menschen."

Um richtig handeln und die wachsende KomplexitĂ€t meistern zu können sowie Organisationen smarter, leistungsfĂ€higer, effektiver, flexibler und nachhaltiger zu machen, benötigen sie ein methodisches Instrumentarium. Es geht darum, Ordnung zu schaffen, „wo sonst keine wĂ€re, und Richtung geben, wo sie fehlt".

Malik verweist hier auch auf den CSR- oder Nachhaltigkeitsmanager in Unternehmen. Bei der memo AG leitet Lothar Hartmann diesen Bereich. Seine Aufgabe ist der Betrieb und die Überwachung des integrierten Managementsystems sowie die Beratung, Koordination und UnterstĂŒtzung der einzelnen Funktionsbereiche zu allen nachhaltigkeitsrelevanten Themen.

Was braucht ein CSR-Manager, um richtig handeln zu können?

Neben dem erlernten „Handwerkszeug" betont Lothar Hartmann die Bedeutung guter Netzwerke, um sich mit "Gleichgesinnten" regelmĂ€ĂŸig auszutauschen und eventuell neue Möglichkeiten und Maßnahmen fĂŒr sein Unternehmen zu ermitteln.

FĂŒr die professionelle AusĂŒbung seiner Arbeit sind aber auch "soft skills" notwendig - gerade dann, „wenn vielleicht unpopulĂ€re aber notwendige Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt werden mĂŒssen. Hier sind oft Diplomatie, VerstĂ€ndnis und Kompromissbereitschaft gefragt."

Eine stĂ€ndige Weiterbildung zu allen relevanten Nachhaltigkeitsthemen ist fĂŒr ihn "erste Pflicht". Eine große organisatorische Herausforderung ist es, „die Teamleiter noch stĂ€rker in die CSR-Verantwortung zu verankern. Die Vision dabei ist, dass sich jeder von ihnen zu einem CSR-Manager fĂŒr seinen Bereich weiter entwickelt".

Die Hauptaufgaben eines CSR-Managers und ein Interview mit Lothar Hartmann sind auf der Website der IHK NĂŒrnberg zu finden.

CSR-Manager mĂŒssen im Job heftige Spannungsfelder durchhalten und eine Haltung entwickeln, „mit der sie im jeweiligen Konflikt ĂŒberzeugend ein Optimum an Nachhaltigkeit bei Vorgesetzten, Kollegen und anderen Anspruchsgruppen erzielen.

Oft geht es um WiderstĂ€nde in den eigenen Reihen, persönlichen Umgang mit Risiken, Halbwissen und VorwĂŒrfen, Mangel an Argumenten, fehlende GlaubwĂŒrdigkeit und Nachhaltigkeitsleistung und eine Vielzahl an WidersprĂŒchen, die den komplexen Nachhaltigkeitsthemen inhĂ€rent sind", sagt Wolfgang Keck, Dozent im Lehrgang CSR-Manager (IHK) und Experte fĂŒr gesellschaftliche Unternehmensverantwortung im Mittelstand.

Eine berufliche Qualifizierung fĂŒr diesen Job braucht mehr als ein modellhaftes Projektmanagement. Den Praxisbezug fĂŒr kĂŒnftige CSR-Manager schafft seiner Meinung nach oft schon eine einfache Umkehrbetrachtung:

„Was lĂ€uft am wenigsten nachhaltig in unserem Unternehmen? Daraufhin können Teams im CSR-Kurs einen Fahrplan aus der Un-Nachhaltigkeit entwickeln, um nur ein Beispiel fĂŒr eine FĂŒlle an methodischen Trainings-on-the-Job zu benennen."

Das aktuelle Buch von Fredmund Malik „Navigieren in Zeiten des Umbruchs" ist auch fĂŒr diese Kurse empfehlenswert, weil es einfach und praxisnah vermittelt, was richtiges (CSR-)Management ist und welche Werkzeuge fĂŒr die Umsetzung entsprechender Maßnahmen benötigt werden.

Das Herz bleibt dabei nicht auf der Strecke. So zitiert er hier auch den Soziologen Peter Gross, fĂŒr den Management die Leidenschaft fĂŒr das Mögliche ist.

Die ökologische Dimension bei Fredmund Malik

In St. Gallen haben Malik und sein Team bereits in den frĂŒhen 1970er Jahren den Begriff der „ökologischen Dimension" der UnternehmensfĂŒhrung geschaffen.

„Der erste Club of Rome-Bericht zu den Grenzen des Wachstums von Dennis Meadows und weiteren Autoren wurde am St. Faller Studenten-Symposium 1972 der Öffentlichkeit prĂ€sentiert und war, wie eingangs erwĂ€hnt, ein weltweiter Impulsgeber fĂŒr mehr Umweltbewusstsein. Uns half er bereits damals, diese Dimension nicht nur mitzudenken, sondern in unsere Arbeit zu integrieren", schreibt er in seinem aktuellen Buch.

Der Club of Rome-Bericht war fĂŒr ihn eines der frĂŒhen Signale dafĂŒr, „dass die Alte Welt schwanger gehen könnte mit einer Neuen Welt. Er verweist darauf, dass fast jedes Großunternehmen inzwischen einen Chief Sustainability Officer (Nachhaltigkeitsmanager) hat und immer mehr CEOs die Bedeutung des nachhaltigen Wirtschaftens erkennen:

„... wenn sich die CEOs von rund 200 Weltkonzernen in dem von Stephan Schmidheiny gegrĂŒndeten World Business Council for Sustainable Development WBCSD zusammenfinden, um ihre Unternehmen auf eine ‚Low Carbon'-Wirtschaft umzubauen, so kann man nicht mehr von Desinteresse, UntĂ€tigkeit oder gar kaschiertem Raubbau sprechen."

Allerdings lassen sich die drÀngendsten Probleme der Gegenwart nicht durch Barmherzigkeit lösen, sondern nur durch (soziale) Innovationen. Er verweist dabei auf Peter F. Drucker, der die Auffassung vertrat, dass soziales Elend nur durch unternehmerische Lösungen und effektives Management beseitigt werden kann.

CEOs benötigen nach Malik eine neue Lösung fĂŒr die Governance und den Shareholder Approach in ihren eigenen Unternehmen sowie kraftvolle Lösungsverfahren fĂŒr das Change Management:

„Sie erkennen, und sprechen es auch aus, dass der heutige Kapitalismus tiefgehend reformiert werden muss und dass Unternehmen sich auf langfristig nachhaltiges Wirtschaften einstellen mĂŒssen, statt auf kurzfristige Gewinne."

Literatur:

Fredmund Malik: Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. Campus Verlag, Frankfurt am Main 2015.

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