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Wie Unternehmen in Zeiten des Umbruchs richtig navigieren (Teil 1)

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Der innere Kompass

„Unsere Mitarbeiter sind das Herz unseres Unternehmens." Ein solcher Satz wird gerade in Unternehmenspublikationen rasch überlesen oder nicht wirklich ernst genommen. Aber das sollte er - vorausgesetzt, dass das Unternehmen ein gesunder Organismus ist, in dem das Herz gleichmäßig schlagen kann. Sein Rhythmus ist entscheidend für seine mentale, emotionale und körperliche Verfassung.

In Sprichwörtern und Redensarten steht das Herz insbesondere für positive Emotionen wie Liebe, Freundschaft und Freude. Im Yoga wird es als Ort der Liebe, des Verstehens und Vergebens angesehen. Es gibt nur wenige deutsche Begriffe, die Konkretes und Symbolisches gleichzeitig zum Ausdruck bringen.

In seinen Publikationen und Vorträgen erinnert der Marketingexperte Tim Leberecht immer wieder an die Bedeutung des Herzens für Unternehmen. Unser Zeitalter der Konnektivität ist für ihn auch eines der Rückverbindung:

„Wir wollen uns gern an etwas anhängen, das wir intuitiv einmal wussten, aber im Laufe der Zeit vergessen haben: an die Integrität der Person, die wir sein wollen, und derjenigen, die wir wirklich sind, an die Integrität der linken und der rechten Gehirnhälfte, von Wissenschaft und Kunst, von Verstand und Herz."

Schreibt er in seinem Buch „Business-Romantiker. Von der Sehnsucht nach einem anderen Wirtschaftsleben" (Droemer Verlag, München 2015) und zitiert Matthew Stinchcomb von Etsy, einem Online-Shop für handgemachte Produkte, der über diesen Konflikt in seiner eigenen Karriere sagt:

„Ich versuche, einen Mittelweg zwischen Herz und Kopf zu finden, und ich hoffe, dass ich das immer schaffe. Aber ich werde nie in der Lage sein, das zu quantifizieren."

Dass das Thema weitaus komplexer ist und inzwischen auch auf gesellschaftspolitischer Ebene im Rahmen der FlĂĽchtlingspolitik diskutiert wird, zeigt dieser Passus aus dem FOCUS-Editorial des Chefredakteurs Ulrich Reitz (35/2015):

„Es gibt eine linke und eine konservative Romantik. Die linke drückt Ausländer ans Herz und ignoriert Integrationsrisiken. Die konservative nährt die Illusion, alles würde bleiben, wie es ist, weil wir sie wieder heimschicken könnten. Jetzt hilft keine Romantik, sondern Realismus." Dazu gehört auch, Komplexität richtig zu managen - denn für deren Bewältigung wird „Führung bezahlt" (Reinhard Sprenger).

Dass vor allem an den Prinzipien der Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmen die Symbolik des Herzens in ihrer Kommunikation und im Marketing nutzen, ist vor allem das Ergebnis ihrer Unternehmenskultur, die auf ganzheitlichen Strukturen, Abläufen und Entscheidungsprozessen basiert und durch Respekt, Fairness, Transparenz und Verbindlichkeit geprägt ist.

Richtiges Management beginnt im Herzen

„Unsere Mitarbeiter sind das Herz von memo!" Dieser Satz findet sich auch im Nachhaltigkeitsbericht 2015/2016 der memo AG, in dem motivierte, leistungsfähige und zufriedene Mitarbeiter auch als „wichtigster Erfolgsfaktor" bezeichnet werden.

Nachhaltigkeit ist das Kerngeschäft des Unternehmens. "Alle wesentlichen Unternehmensprozesse - von der Sortimentsgestaltung über die Herstellung unserer Werbemedien bis zum Versand und der Rücknahme unserer Produkte - werden ständig analysiert und optimiert bezüglich ihrer Klimaverträglichkeit und Ressourcenintensität", erklärt Claudia Silber, Leitung Unternehmenskommunikation der memo AG.

An diesem Unternehmensbeispiel wird hier in zwei Teilen gezeigt, was richtiges Management im Sinne von Fredmund Malik ausmacht und wie lokale und globale Krisen bewältigt werden können.

Erfolgsentscheidend für das Gelingen der Großen Transformation21 ist für den internationalen Managementexperten die Revolution der Organisationen und ihres Managements. „Versagen die Organisationen, dann versagen auch die Menschen."

Um richtig handeln und die wachsende Komplexität meistern zu können sowie Organisationen smarter, leistungsfähiger, effektiver, flexibler und nachhaltiger zu machen, benötigen sie ein methodisches Instrumentarium. Es geht darum, Ordnung zu schaffen, „wo sonst keine wäre, und Richtung geben, wo sie fehlt".

Malik verweist hier auch auf den CSR- oder Nachhaltigkeitsmanager in Unternehmen. Bei der memo AG leitet Lothar Hartmann diesen Bereich. Seine Aufgabe ist der Betrieb und die Ăśberwachung des integrierten Managementsystems sowie die Beratung, Koordination und UnterstĂĽtzung der einzelnen Funktionsbereiche zu allen nachhaltigkeitsrelevanten Themen.

Was braucht ein CSR-Manager, um richtig handeln zu können?

Neben dem erlernten „Handwerkszeug" betont Lothar Hartmann die Bedeutung guter Netzwerke, um sich mit "Gleichgesinnten" regelmäßig auszutauschen und eventuell neue Möglichkeiten und Maßnahmen für sein Unternehmen zu ermitteln.

Für die professionelle Ausübung seiner Arbeit sind aber auch "soft skills" notwendig - gerade dann, „wenn vielleicht unpopuläre aber notwendige Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt werden müssen. Hier sind oft Diplomatie, Verständnis und Kompromissbereitschaft gefragt."

Eine ständige Weiterbildung zu allen relevanten Nachhaltigkeitsthemen ist für ihn "erste Pflicht". Eine große organisatorische Herausforderung ist es, „die Teamleiter noch stärker in die CSR-Verantwortung zu verankern. Die Vision dabei ist, dass sich jeder von ihnen zu einem CSR-Manager für seinen Bereich weiter entwickelt".

Die Hauptaufgaben eines CSR-Managers und ein Interview mit Lothar Hartmann sind auf der Website der IHK NĂĽrnberg zu finden.

CSR-Manager müssen im Job heftige Spannungsfelder durchhalten und eine Haltung entwickeln, „mit der sie im jeweiligen Konflikt überzeugend ein Optimum an Nachhaltigkeit bei Vorgesetzten, Kollegen und anderen Anspruchsgruppen erzielen.

Oft geht es um Widerstände in den eigenen Reihen, persönlichen Umgang mit Risiken, Halbwissen und Vorwürfen, Mangel an Argumenten, fehlende Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeitsleistung und eine Vielzahl an Widersprüchen, die den komplexen Nachhaltigkeitsthemen inhärent sind", sagt Wolfgang Keck, Dozent im Lehrgang CSR-Manager (IHK) und Experte für gesellschaftliche Unternehmensverantwortung im Mittelstand.

Eine berufliche Qualifizierung fĂĽr diesen Job braucht mehr als ein modellhaftes Projektmanagement. Den Praxisbezug fĂĽr kĂĽnftige CSR-Manager schafft seiner Meinung nach oft schon eine einfache Umkehrbetrachtung:

„Was läuft am wenigsten nachhaltig in unserem Unternehmen? Daraufhin können Teams im CSR-Kurs einen Fahrplan aus der Un-Nachhaltigkeit entwickeln, um nur ein Beispiel für eine Fülle an methodischen Trainings-on-the-Job zu benennen."

Das aktuelle Buch von Fredmund Malik „Navigieren in Zeiten des Umbruchs" ist auch für diese Kurse empfehlenswert, weil es einfach und praxisnah vermittelt, was richtiges (CSR-)Management ist und welche Werkzeuge für die Umsetzung entsprechender Maßnahmen benötigt werden.

Das Herz bleibt dabei nicht auf der Strecke. So zitiert er hier auch den Soziologen Peter Gross, für den Management die Leidenschaft für das Mögliche ist.

Die ökologische Dimension bei Fredmund Malik

In St. Gallen haben Malik und sein Team bereits in den frühen 1970er Jahren den Begriff der „ökologischen Dimension" der Unternehmensführung geschaffen.

„Der erste Club of Rome-Bericht zu den Grenzen des Wachstums von Dennis Meadows und weiteren Autoren wurde am St. Faller Studenten-Symposium 1972 der Öffentlichkeit präsentiert und war, wie eingangs erwähnt, ein weltweiter Impulsgeber für mehr Umweltbewusstsein. Uns half er bereits damals, diese Dimension nicht nur mitzudenken, sondern in unsere Arbeit zu integrieren", schreibt er in seinem aktuellen Buch.

Der Club of Rome-Bericht war für ihn eines der frühen Signale dafür, „dass die Alte Welt schwanger gehen könnte mit einer Neuen Welt. Er verweist darauf, dass fast jedes Großunternehmen inzwischen einen Chief Sustainability Officer (Nachhaltigkeitsmanager) hat und immer mehr CEOs die Bedeutung des nachhaltigen Wirtschaftens erkennen:

„... wenn sich die CEOs von rund 200 Weltkonzernen in dem von Stephan Schmidheiny gegründeten World Business Council for Sustainable Development WBCSD zusammenfinden, um ihre Unternehmen auf eine ‚Low Carbon'-Wirtschaft umzubauen, so kann man nicht mehr von Desinteresse, Untätigkeit oder gar kaschiertem Raubbau sprechen."

Allerdings lassen sich die drängendsten Probleme der Gegenwart nicht durch Barmherzigkeit lösen, sondern nur durch (soziale) Innovationen. Er verweist dabei auf Peter F. Drucker, der die Auffassung vertrat, dass soziales Elend nur durch unternehmerische Lösungen und effektives Management beseitigt werden kann.

CEOs benötigen nach Malik eine neue Lösung für die Governance und den Shareholder Approach in ihren eigenen Unternehmen sowie kraftvolle Lösungsverfahren für das Change Management:

„Sie erkennen, und sprechen es auch aus, dass der heutige Kapitalismus tiefgehend reformiert werden muss und dass Unternehmen sich auf langfristig nachhaltiges Wirtschaften einstellen müssen, statt auf kurzfristige Gewinne."

Literatur:

Fredmund Malik: Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. Campus Verlag, Frankfurt am Main 2015.

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