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Warum intelligente Verschwendung die Welt besser macht und die Wirtschaft voranbringt

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„Man muß der Scheiße anders begegnen." Das AbfallphĂ€nomen hat der Philosoph Peter Sloterdijk bereits 1983 in seiner „Kritik der zynischen Vernunft" zu einem „hohen" Thema gemacht. Er plĂ€dierte dafĂŒr, die Brauchbarkeit des Unbrauchbaren und die ProduktivitĂ€t des Unproduktiven neu zu durchdenken. Das ist auch der Ansatz des Chemikers und Verfahrenstechnikers Prof. Michael Braungart, der dabei das Cradle to Cradle-Denken („von der Wiege bis zur Wiege") als Bezugssystem benutzt. In diesem Modell fĂŒr industrielle Prozesse fließen alle Materialien in geschlossenen biologischen oder technischen KreislĂ€ufen zusammen. Dabei kann das, was neu entsteht, etwas vollkommen anderes sein als das Alte. "AbfĂ€lle" existieren in diesem Sinne nicht.

Wenn Produkte intelligent entworfen werden (und zwar so, dass sie entweder vollstĂ€ndig kompostierbar oder in wiederverwertbare Teile zerlegbar sind), kann das Streben nach (Öko)-Effizienz und dem begleitenden schlechten Gewissen endlich beendet werden. VisionĂ€re Problemlöser wie Michael Braungart, die mit beiden Beinen fest auf dem Boden stehen, aber auch starke FlĂŒgel der Phantasie haben, nutzen alles, was ihnen zur VerfĂŒgung steht („egal wie selten es ist oder wie hoch die Kosten sind"). Zur harten RealitĂ€t der PlĂ€ne und Budgets kehren Menschen wie er dann immer noch zurĂŒck, wenn die Zeit reif geworden ist und das Vorhaben umgesetzt werden kann.

Nachhaltigkeit hat also nichts mit Verzicht und Jutesack zu tun, sondern mit Verschwendung (die heute leider moralisch in Verruf geraten ist), Genuss und Schönheit, wie wir sie auch in der Natur und in der Kunst vorfinden. Nichts wirklich Schönes ist fĂŒr ihn effizient: „Nehmen Sie die Musik von Mozart, die Bilder von van Gogh, nehmen Sie Sex ... die Natur ist nicht effizient." Der ĂŒppig blĂŒhende Kirschbaum mit seinem Überfluss an Schönheit und schneller VergĂ€nglichkeit steht zugleich fĂŒr das, was er ist und tut. Ein Baum produziert ununterbrochen Emissionen. Positive: „Ein Baum gibt, da er wachsen will, nicht nur Sauerstoff ab (und auch etwas CO2), er will auch grĂ¶ĂŸer werden. Er will mehr CO2 verbrauchen und mehr Sauerstoff abgeben. Immer mehr Emissionen! Emissionen, die andere Lebewesen fördern!"

In seinem aktuellen Buch „Intelligente Verschwendung" entwirft er ein großes Bild der Zukunft, das wohl kaum von Politikern bestimmt werden wird, sondern von Utopisten und VisionĂ€ren, die mit einem Möglichkeitssinn ausgestattet sind, was sie nicht davon abhĂ€lt, im Kleinen zu handeln und anzufangen, Lösungen durch genaues Beobachten (Hermann Scherers „Chancenblick") und innovatives Denken zu finden. Dabei geht es immer um stĂ€ndige Bewegung - „es gibt keine Ziellinie und kein Endspiel". Es ist wie bei einem GewĂ€sser: Wenn es steht, wird es trĂŒb. Ein fließendes GewĂ€sser hat immer Klarheit. Dieses Bild steht auch fĂŒr seine eigene Handlungsmaxime: Mach was. Bleib nicht stehen. Sei pragmatisch. Schon Henry Ford sagte: „Die meisten Menschen verwenden ihre Zeit und Energie darauf, um die Probleme herumzureden, statt sie anzupacken."

Was haben Michael Braungart und der der Business-Experte Hermann Scherer gemeinsam? - Sie sind geniale AnfĂ€nger. Dass sie hĂ€ufig zu frĂŒh dran sind und deshalb erst spĂ€ter verstanden werden, macht ihnen nichts aus, weil sie auch die Zeit des UnverstĂ€ndnisses nutzen um weiterzumachen. Alles wird einem Kreislauf zugefĂŒhrt, in dem nichts verlorengeht.

In seinem Bestseller „GlĂŒckskinder" verweist Scherer auf den Zeigarnik-Effekt: Unser Gehirn funktioniert wie eine Kommode. Wenn etwas begonnen, aber nicht zu Ende gefĂŒhrt wird, bleibt eine Schublade offen: „Je mehr Schubladen offen stehen, desto weniger können wir uns auf neue Aufgaben konzentrieren. Zu viel Energie fließt ab." Es ist wie mit einer Wasserleitung, wenn alle HĂ€hne offen stehen: „Es kommen ĂŒberall nur noch Rinnsale heraus. Diese verlorene Energie gilt es, zurĂŒckzugewinnen."

Dieser Denkansatz verbindet ihn mit Michael Braungart und verleiht dem Cradle to Cradle-Prinzip eine zusĂ€tzliche symbolische Dimension. Beide haben Möglichkeitssinn. FĂŒlle. Problembewusstsein. Sie „blĂŒhen" in ihrer Aufgabe auf. Stammt doch das Wort „Problem" aus dem Altgriechischen und bedeutet „das, was [zur Lösung] vorgelegt wurde". In „GlĂŒckskinder" bringt Scherer deshalb auch das fĂŒr ihn grĂ¶ĂŸte Problem der Menschen zur Sprache: kein Problem zu haben. Wer aber wie Michael Braungart zentrale Probleme besser löst als andere, „der regt einen kybernetischen Kreislauf an, mit dem er seinen Erfolg am Ende nicht verhindern kann".

Die Wirtschaft wĂ€re in vielen Bereichen weiter, wenn sie nicht stĂ€ndig auf Effizienz- und Optimierungsprozesse setzen wĂŒrde, wenn Manager einen Blick fĂŒr Umwege entwickeln könnten und nicht stĂ€ndig AbkĂŒrzungen nehmen, die zugleich die Grenzen ihrer geistigen Welt einschrĂ€nken. Kritik kommt vor allem von der Generation Y. Benedikt Herles, Autor des Buches „Die kaputte Elite", ist zu einem ihrer wichtigsten Sprecher geworden: „Effizienz und Kostenmanagement allein machen nĂ€mlich noch lange keine ĂŒberdurchschnittlich profitablen Firmen. Nicht wenige VorstĂ€nde und Strategieberater verwenden all ihre Energie lediglich darauf, Prozesse zu optimieren, statt systematisch auf Neues zu setzen. Langfristig gutgehen kann das nicht."

Was geht dabei nicht alles verloren! Das zeigt sich auch in der Kommunikation einiger Manager: kurze Mails, kurze Antworten, denn es mĂŒssen ja PrioritĂ€ten gesetzt werden. Netzwerke werden ausschließlich nach Funktionen gepflegt (wer kann mir nĂŒtzlich sein, ich bin, wen ich kenne), aber nicht nach dem Strom der Energie, die von Menschen ausgeht, und die genutzt werden könnte fĂŒr die eigenen Aufgaben. Einige sparen sich Inhalte auf, die im privaten Austausch fĂŒr sie nicht effizient sind, sondern erst in der Öffentlichkeit entfaltet werden sollen. Denn diese Aufmerksamkeit ist fĂŒr sie das einzige Kapital.

Doch die wirklich Erfolgreichen sind nicht einseitig be-rechnend wie viele durchschnittliche Manager, sondern tauschen: Sie geben stĂ€ndig und erhalten deshalb auch regelmĂ€ĂŸig etwas, ihr vagabundierender Geist denkt rund um die Uhr vernetzt, so dass sich die Effekte am Ende multiplizieren. Doch woher sollen die „Bulimie-Manager" das wissen, wenn sie den nachhaltigen Umgang mit der FĂŒlle niemals kennengelernt haben? Wenn „Bulimie-Lernen" schon in ihrer Ausbildung prĂ€gend war und fĂŒr Reflexion keine Zeit blieb? Mit Recht verweist Benedikt Herles darauf, dass die kaputte Elite vergisst: „Das englische Wort lean bedeutet auch ‚hager'. ZĂŒchten wir uns also bulimische Unternehmen heran, die so ‚produktiv' sind, dass sie irgendwann unter dem Gewicht ihrer ausgebrannten Manager, verĂ€rgerten Arbeitnehmerschaft und verbrauchten Technologien zusammenbrechen?"

Der Managertypus, der offen fĂŒr Innovationen ist, der Marktentwicklungen und soziale Trends erkennt - ausgerechnet er ist unter deutschen Managern unterdurchschnittlich reprĂ€sentiert. Die deutschen Unternehmen sind groß in ihrer Organisationsstruktur, aber klein, wenn es um den Umgang mit KreativitĂ€t und VerĂ€nderungsprozessen geht. Doch kĂŒnftig wird es nicht mehr genĂŒgen, wie ein Bulldozer ĂŒberlebte Strategien durchzuziehen. Vielmehr werden Außenseiter wie Geisteswissenschaftler das neue Bild der Wirtschaft prĂ€gen. Es sind die zukĂŒnftigen Joker der Wirtschaft - allerdings sind sie wertlos, wenn im „Spiel" nicht genĂŒgend Karten vorhanden sind, zwischen die sie passen.

Denn sind es nicht gerade die unbeachteten Exoten, die schrĂ€gen Vögel, die den grauen MĂ€usen in Unternehmen und Organisationen schon heute das Futter, die Ideen, bringen? Gerade weil sie fĂŒr keinen speziellen Job ausgebildet werden, können sie hĂ€ufig besser mit neuen Situationen, KomplexitĂ€t und Problemanalysen umgehen und frischen Wind in die Unternehmensabteilungen bringen. Doch in der Regel haben Betriebswirte bei der Einstellung noch immer die besseren Chancen.

Deshalb braucht es „Schatzfinder" wie Hermann Scherer oder Michael Braungart, die auf den Wert der Verschwendung im persönlichen Leben und in der Gesellschaft aufmerksam machen. Dabei geht es nicht darum, „weniger schlecht", sondern „mehr gut" zu sein und stĂ€ndig „nachzufĂŒllen". So rĂ€umt der Business-Experte Hermann Scherer auch mit der Behauptung auf, dass das Glas als halbvoll betrachtet werden soll: „Ich halte das fĂŒr Quatsch, denn wer kommt auf die Idee, bei einem halbvollen Glas nachzuschenken? Wenn wir das Glas bereits als halb geleert betrachten, erkennen wir das Problem, greifen zur Flasche und machen es wieder voll."