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Über welche Kompetenzen sollte ein Corporate Sustainability Manager verfügen?

23/07/2017 21:00 CEST | Aktualisiert 23/07/2017 21:03 CEST
vgajic via Getty Images

Dr. Saskia Juretzek gehört zu Deutschlands Gesichtern der Nachhaltigkeit. In ihrer Dissertation hat sie untersucht, über welche Kompetenzen Corporate Sustainability bzw. CSR-Manager verfügen sollten, um dilemmatische Entscheidungssituationen zu bewältigen und damit Nachhaltigkeitsstrategien erfolgreich umsetzen zu können.

Frau Dr. Juretzek, welche Aspekte Ihrer Dissertation sind noch immer aktuell bzw. werden es bleiben? Welche theoretischen Fundamente können Sie heute in Ihrer Arbeit nutzen, und was ist weniger relevant?

Aus meiner Sicht sind alle Aspekte der Dissertation noch aktuell, vielleicht sogar aktueller denn je, da sich erst ein Teil der Unternehmen (vgl. bspw. Corporate Sustainability Barometer 2013 und UN Global Compact-Accenture CEO Study 2010) auf dem Weg befindet, Nachhaltigkeit wirklich strategisch, langfristig und unternehmensübergreifend zu integrieren. Viele Unternehmen stehen noch ganz am Anfang der Umsetzung von einem Prozess, der Jahre oder auch Jahrzehnte dauert bzw. dauern kann.

Damit bleiben auch die theoretischen Fundamente noch lange aktuell?

Ja, sie bilden letztlich die Eckpfeiler des Nachhaltigkeitsmanagements. Nach der Stakeholder-Theorie erwarten die Stakeholder - Kunden, Mitarbeiter, NGOs, Auftraggeber, Teilhaber/Aktionäre etc. - eines Unternehmens nachhaltigere Produkte und nachhaltigeres Wirtschaften sowie Transparenz hinsichtlich der sozialen und ökologischen Unternehmensleistung. Investoren und Finanzanalysten beziehen Nachhaltigkeitsfaktoren vermehrt mit in ihre Analysen und Investment-Entscheidungen ein, der regulatorische Druck erhöht sich und innovative Vorreiter setzen Mitbewerber unter Zugzwang.

Dadurch setzen sich immer mehr Unternehmen mit nachhaltiger Entwicklung auseinander und stehen vor der Herausforderung, soziale und ökologische Themen in ihrer Geschäftstätigkeit zu berücksichtigen. Entgegen der weitläufigen Meinung treten bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien nicht nur Win-Win Situationen auf, sondern auch Widersprüche zwischen den Dimensionen der Nachhaltigkeit (ökologisch, ökonomisch, sozial) als auch zwischen Effizienz und Nachhaltigkeit.

Was bedeutet dies für die Unternehmen?

Manager müssen sich verstärkt mit dilemmatischen Entscheidungssituationen auseinandersetzen, in denen die damit verbundenen Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden können, z. B. wenn ein ökologischeres Produkt höhere Produktionskosten bedingt. Da Nachhaltigkeit in ihren Dimensionen untrennbar mit Komplexität und Interdisziplinarität verbunden ist, sind Dilemmata eher die Regel als die Ausnahme und zählen zu den größten Umsetzungshemmnissen in Unternehmen.

Was verstehen Sie konkret unter Dilemmata?

Ein Dilemma ist eine Entscheidungssituation, in der zwischen zwei Optionen gewählt werden muss, die beide gleichermaßen erstrebenswert bzw. zu vermeiden sind. Bezogen auf das Ziel müssen diese widersprüchlichen Handlungen, die sich gegenseitig ausschließen, durchgeführt werden.

Noch einmal zurück zu den Umsetzungshemmnissen in Unternehmen: Hier kommen nun die Manager ins Spiel, die diese Dilemmata bewusst wahrnehmen und bewältigen müssen, um Nachhaltigkeit langfristig erfolgreich umsetzen zu können...

Dafür muss der Widerspruch zunächst akzeptiert werden, darf also nicht umgangen werden. Dies ist eine große Herausforderung für Entscheider, denn Menschen fühlen sich unwohl, wenn sie auf widersprüchliche Sachverhalte stoßen, ignorieren und verdrängen sie. Letztlich sind für eine erfolgreiche Umsetzung also auch die Kompetenzen der Manager wesentlich. Dieses Bewusstsein ist häufig weder in den Unternehmen noch in den Personalabteilungen angekommen.

Welche Kompetenzen werden für die Umsetzung benötigt?

Interessanterweise sind es weniger die reinen Fach- und Methodenkompetenzen, die laut den Studienergebnissen benötigt werden. Personale, sozial-kommunikative und Aktivitäts- und Handlungskompetenzen wie Beharrlichkeit und Geduld, Glaubwürdigkeit, Kommunikationsfähigkeit sowie systemisches, ganzheitliches Denken werden als relevanter angesehen. Natürlich muss auch ein Fach- und Methodenwissen vorhanden sein. Ich interpretiere die Ergebnisse so, dass letztere die Basis bilden und darauf aufbauend zur eigentlichen Umsetzung die weiteren Kompetenzen benötigt werden, um Nachhaltigkeitsdilemmata zu bewältigen und Nachhaltigkeit damit langfristig erfolgreich im Unternehmen zu integrieren.

Welche Vorteile bietet Unternehmen die ganzheitliche Umsetzung von Corporate Sustainability?

Die ganzheitliche Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien bietet Unternehmen umfassende Vorteile - wie die Chance auf Innovationen und damit auf einen dauerhaften Unternehmenserfolg, Finanzstärke und gute Aktienentwicklung, ein erfolgreiches Stakeholder-Management, eine wirksame Wettbewerbspositionierung, Risiko- und Kostenminimierung sowie die Erschließung neuer Märkte.

„Not only is doing good the right thing to do, but it also leads to doing better." beschreiben Bhattacharya und Sen die positiven Auswirkungen auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Die Deutsche Bank hat in einer Studie 56 akademische Studien evaluiert und herausgefunden, dass ein Großteil der Unternehmen mit hohen Bewertungen in Environmental, Social, and Governance (ESG) Ratings zu sich mittel- (3 bis 5 Jahre) und langfristig (5 bis 10 Jahre) besser entwickeln als der Markt (für weitere Details und Studien siehe „Profits with purpose").

Welche Rolle spielen Nachhaltigkeitsinnovationen?

Eine große Rolle. Idealerweise gehen Unternehmen einen Schritt weiter - weg vom reinen Risiko- und Reputationsmanagement hin zu den Chancen, die sich durch die Integration von Nachhaltigkeit bieten, und entwickeln Nachhaltigkeitsinnovationen, also neue Lösungen, die zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg als auch zu ökologischen und/oder sozialen Zielen beitragen.

Das können neue Produkte für neue Märkte sein, wie Mikroversicherungsprodukte für Entwicklungsländer, Mode aus recycelten Stoffen oder mobile Banking-Lösungen für abgelegene Dörfer. Einige Startups wiederum entwickeln völlig neue Geschäftsmodelle wie Tesla mit Elektroautos, Solarkiosk mit solarbetriebenen, autonomem Business Hubs in Asien und Afrika oder The Ocean Cleanup mit Lösungen für die mit Plastik verschmutzten Weltmeere.

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Über die Erschließung neuer Geschäftsfelder und Marktsegmente kann Nachhaltigkeit ein integrierter Bestandteil des Geschäftsmodells werden und sozialen, ökologischen und ökonomischen Mehrwert schaffen. Wichtig ist es zu betonen, dass es bei Corporate Sustainability nicht um Spenden und soziales Engagement weit entfernt vom Kerngeschäft geht, sondern auch um den langfristigen(!) ökonomischen Erfolg bei gleichzeitiger Beachtung sozialer und ökologischer Ziele. Wesentlich für Nachhaltigkeitsmanager ist dabei Innovationsfähigkeit, also die Fähigkeit komplexe Probleme in seine Bestandteile zu zerlegen und dann neue Lösungen zu präsentieren.

Vielen Dank für das Gespräch.

Zur Person:

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Copyright: Leonhard Nima

Nach dem Studium der Internationalen Betriebswirtschaft sowie verschiedenen Auslandsaufenthalten - unter anderem bei den United Nations in New York - arbeitete Dr. Saskia Juretzek fünf Jahre als Management Consultant (Marketing / Vertrieb und Sustainability) bei Accenture. Im Anschluss war sie für mehrere Jahre bei Telefónica Deutschland als Corporate Responsibility Manager unter anderem für die Themenfelder Nachhaltigkeitsstrategie und Reporting verantwortlich. Bereits im Studium und ihrer Beratertätigkeit hat sie sich mit dem Konzept der nachhaltigen Entwicklung beschäftigt und dies in ihrer Promotion vertieft.

Seit 2015 ist sie als Senior Manager Sustainability bei der Allianz SE für die gruppenweite Nachhaltigkeitsberichterstattung sowie für strategische Themen zuständig. In dieser Funktion berichtet sie an den Head of Corporate Responsibility der Allianz SE. Aktuell verantwortet sie die gesamte konzernweite Nachhaltigkeitsberichterstattung (inkl. Geschäftsberichtsinhalte, sowie Umsetzung der Anforderungen der CSR Richtlinie) der Allianz SE sowie deren Auditierung. Darüber hinaus widmet sie sich strategischen gruppenweiten Projekten, berät die Ländergesellschaften bei der Umsetzung ihrer lokalisierten Strategien und vertritt die Allianz auf relevanten Konferenzen. Sie lehrt unter anderem an der Akademie für Mode und Design sowie an der TU München.

Quellen und Literaturhinweise:

Bhattacharya/Sen (2004): Doing better at doing good: when, why, and how consumers respond to corporate social initiatives. In: California Management Review (47), S. 9-24.

Juretzek (2015): Die Bewältigung von Corporate Sustainability-Dilemmata im Rahmen der Umsetzung von Corporate Sustainability-Strategien. Eine Delphi-Studie zu Kompetenzen und Rahmenbedingungen zur Dilemmata-Bewältigung. Die Studie mit allen Detailergebnissen findet sich hier.

Leuphana Universität Lüneburg (Hrsg.) (2013): Corporate Sustainability Barometer 2013.

McKinsey (Hrsg.) (2014): Profits with purpose.

Neuberger (1995): Führungsdilemmata. In: Kieser (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart, S. 533-540.

United Nations Global Compact/Accenture (Hrsg.) (2010): A New Era of Sustainability. UN Global Compact-Accenture CEO Study 2010.

Alexandra Hildebrandt: CSR-Manager gesucht! Ein Berufsbild zwischen Wunsch und Wirklichkeit von Amazon Media EU S.à r.l. Kindle Edition 2017.

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