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Spagat und Mandat: Freiheit und Verantwortung von Aufsichtsräten

26/09/2015 12:36 CEST | Aktualisiert 26/09/2016 11:12 CEST
Radius Images via Getty Images

Interview mit Rudolf X. Ruter

_ Herr Ruter, Ende Oktober erscheint Ihr aktuelles Buch „Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats". Warum ist nachhaltige Unternehmensführung für Wirtschaft und Gesellschaft so wichtig?

Ohne gibt es keine gesellschaftliche Akzeptanz in Sinne einer „licence to operate". Nachhaltige Unternehmensführung ist ein langfristig ausgerichtetes, wertebasiertes und gegenüber Mensch und Umwelt Verantwortung forderndes, gelebtes Konzept und gewinnt zunehmend einen immer höheren gesellschaftlichen Stellenwert.

Die gesellschaftliche Aufgabe von Unternehmen wird tagtäglich von vielen Stakeholdern - insbesondere der Öffentlichkeit - kritisch hinterfragt. Gewinn ist nicht alles. Zum Erhalt bzw. Wiederherstellen von Vertrauen und Glaubwürdigkeit innerhalb der Gesellschaft ist daher nachhaltige Unternehmensführung langfristig unabdingbar für die gesellschaftliche Akzeptanz im Sinne einer „licence to operate".

_ Was braucht es dafür?

Vor allem Mut zur Verantwortung von allen Akteuren - Mut über das Tagesgeschäft oder den Quartalsbericht hinaus zu denken und dem Wichtigen im Zweifel Vorrang vor dem Dringlichen zu geben.

_ Was gehört heute zu den wesentlichen Herausforderungen der Aufsichtsräte?

Das sind Reputation, Integrität, Vertrauen und die eigene Ehrbarkeit. Der Aufsichtsrat oder Beirat ist das wichtigstes Beratungs- und Kontrollgremium für den Vorstand. Er muss der Garant einer nachhaltigen und erfolgreichen Unternehmensführung sein. Er muss auf eine integre und vertrauensvolle Sinn- und Werte-Orientierung im Unternehmen achten. Er ist verantwortlich für ein ehrbares Management im Unternehmen.

_ Mit welchen Kernfragen beschäftigen Sie sich in Ihrem Buch?

Welches Vorbild sollte ein ehrbarer Aufsichtsrat oder eine Führungskraft leben? Welche Tugenden will man selbst leben - als Mandatsträger und Gremium, aber auch als Unternehmen insgesamt? Wie lassen sich werteorientierte Führungskonzepte in betriebliche Entscheidungsprozesse einbinden?

_ Sie schreiben, dass wir zurückkehren müssen zum „ehrbaren Kaufmann", zum „Handschlag" und zum „geraden, tiefen Blick in die Augen" unserer Vertragspartner...

... das gilt zu allererst für jedes einzelne Mitglied eines Aufsichtsgremiums. Auch sie müssen sich als ehrbare Aufsichtsräte bzw. Beiräte ethisch korrekt verhalten. „Was legal ist, ist nicht immer auch legitim". Ansonsten ist die Gefahr groß, dass sie nicht nur ihre persönliche Ehre, sondern auch den unternehmerischen Erfolg gefährden.

_ Was sind die wichtigsten Aufgaben ehrbarer Aufsichtsräte?

Der ehrbare Aufsichtsrat muss sich als oberster Hüter und Garant einer gesellschaftlichen akzeptierten Corporate Governance verstehen. Er hat den Vorstand zu bestellen, zu überwachen und zu beraten und gegebenenfalls in dessen Entscheidungen einzugreifen, indem er zum Wohle der Gesellschaft seine Zustimmung zu Geschäften auch verweigert.

Er muss durch einen kontinuierlichen Entwicklungs- und Fortbildungsprozess für eine von allen Stakeholdern akzeptierte unternehmerische Sinn- und Werte-Orientierung sorgen. Er gewährleistet somit ein „ethisches" Unternehmen.

Der ehrbare Aufsichtsrat fordert diese Sinn- und Werte-Orientierung und die Leitlinien einer langfristig und nachhaltig orientierten Unternehmensführung ein und sichert die Verankerung im Tagesgeschäft. Dadurch wird er durch seine Kompetenz und sein unabhängiges und kritisches Urteilsvermögen zum obersten Überwacher zum Hüter der Corporate Governance.

_ Was hat sich geändert zu früher? Spielt die persönliche Haftung heute eine größere Rolle?

Nichts hat sich geändert. Es gilt immer noch: Wer Verantwortung trägt, der haftet für Fehlverhalten und „Wer den Nutzen hat, muss auch den Schaden tragen". Verantwortung ist ein vielschichtiger Begriff. Es gibt die aktive Verantwortung, „die jemand trägt" (Zuständigkeitsverantwortung) und die passive Verantwortung, „zu der jemand gezogen wird" (Rechenschaftsverantwortung). Manche sehen in ihr „eine Last, die man lieber anderen auflädt" so der US-amerikanischer Schriftsteller Ambroce Bierce (1842-1914). Und dann gibt es noch die dritte Bedeutung:

Verantwortung als Haftung für ein Fehlverhalten. Einerseits einer rechtlichen (legalen) Haftung, aber auch andererseits einer persönlichen (legitimen) Haftung (von ‚haften' im Sinn von ‚anheften') zur Übernahme eines Schadens durch einen anderen als den unmittelbar Betroffenen.

_ Was bedeutet das in beiden Fällen?

Die Verpflichtung zum Schadensersatz (Haftpflicht) in materieller oder immaterieller Sicht (Amts- und / oder Reputationsverlust). Für den ehrbaren Aufsichtsrat ist es selbstverständlich, dass er seine persönliche Haftung für Pflichtverletzungen im Rahmen seiner Verantwortung und seines Handelns akzeptiert (vgl. DCGK 3.8).

„Wer den Nutzen hat, muss auch den Schaden tragen" hat es der Ökonom und einer der Väter der sozialen Marktwirtschaft Walter Eucken (1891-1950) formuliert. „Haftung ist nicht nur eine Voraussetzung für die Wirtschaftsordnung des Wettbewerbs, sondern überhaupt für eine Gesellschaftsordnung, in der Freiheit und Selbstverantwortung herrschen."

_ Warum sind Reputation und Persönlichkeit im Wirtschaftsleben so wichtig?

Sie sind die Basis für Authentizität, Integrität und Aufrichtigkeit einer glaubwürdigen und verlässlichen Führungskraft, der man jederzeit vertrauen kann. „Es ist besser, Zeit zu verlieren, als den Charakter" sagt ein jamaikanisches Sprichwort. Die eigene persönliche Reputation heute und langfristig ist der erfolgsreichen Führungskraft genauso wichtig wie das Ansehen und Integrität seines Unternehmens. Alfred Herrhausen, der ehemalige Vorstandssprecher Deutsche Bank, hat es wie folgt formuliert:

„Man muss das, was man denkt auch sagen,

man muss das, was man sagt, auch tun,

man muss das, was man tut, dann auch sein".

Oder: "Think straight - talk straight" bzw. "promise & deliver" wie wir heute in unserer neu-deutschen Kurzsprache sagen würden. Die Vertrauenswürdigkeit eines Geschäftsmanns misst sich an der Verlässlichkeit den Wirtschaftspartnern gegenüber. Dies gilt auch und erst recht für Aufsichtsräte.

_ Die Quotendiskussion hat häufig das Inhaltliche vernachlässigt. Die Medien berichteten vor allem über das, was Frauen in Spitzenpositionen antreibt, was sie motiviert, sich gegen Widerstände durchzusetzen, wie sie damit umgehen, sich in männlich dominierten Branchen und Unternehmen zu bewegen. Haben Sie auch den Eindruck, dass es bei der Quotendiskussion häufig nicht mehr um Inhalt und Aufgabe geht?

Absolut. Ein ehrbarer Aufsichtsrat ist integer und immaterielle, emotional und materiell unabhängig. Seine persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen sind geprägt von einer breiten fachlichen Kompetenz aufgrund eigener jahrelanger Erfahrungen und Erkenntnisse. Nur Unternehmer überwachen und beraten Unternehmer.

Der Aufsichtsrat muss durch ein aktives (Nach-)Fragen sicherstellen, dass er die wesentlichen ethischen Leitplanken und Werte-Vorstellungen des Unternehmens kennt und akzeptiert. So kann er „in Augenhöhe" mit den Führungskräften und den Aktionären, Eigentümern, Gesellschaftern die wesentlichen Entscheidungen und deren Auswirkungen diskutieren, nachvollziehen, selbstständig beurteilen, mitentscheiden und mitverantworten.

Nur so kann er sich als Sparringspartner des Vorstands intensiv mit der Geschäftsstrategie und der Nachhaltigkeit des Unternehmens auseinandersetzen.

_ Wie transparent und unabhängig müssen Aufsichtsräte sein?

Ehrbare Aufsichtsräte sind unabhängig in allen Aspekten. „Die Hand, die einen füttert, beißt man nicht". Unabhängigkeit bedeutet nicht nur das Nichtvorhandensein einer geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand (vgl. DCGK 5.4.2) sondern vor allem das Ansprechen von unternehmerischen "Negativ-Ereignissen" und "Falsch-Entwicklungen".

Hierzu gehört auch das transparente Offenlegen eventueller persönlicher Interessenskonflikte (vgl. DCGK 5.5.2) und Abhängigkeiten. Ohne seine Unabhängigkeit kann der ehrbare Aufsichtsrat kurz- und langfristige Fehlentscheidungen im Unternehmen nicht ansprechen.

Das Buch:

Rudolf X. Ruter: Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats. Leitlinien für nachhaltiges Erfolgsmanagement. Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin 2015.

Zur Person:

Rudolf X. Ruter ist Diplom-Ökonom, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater. Er verfügt über eine knapp 40-jährige Erfahrung auf den Gebieten Prüfung und Beratung sowohl von internationalen, nationalen Unternehmen als auch von Familienunternehmen und Unternehmen der öffentlichen Hand sowie von Non-Profit-Organisationen. Er ist Experte auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit und (Public) Corporate Governance, dem Aufbau und der Durchführung von Interner Revision sowie für interne Kontroll-, Risiko- und Reputationsmanage-mentsystemen.

Nach seiner Tätigkeit als Gesellschafter und Geschäftsführer bei Arthur Andersen baute er als Partner bei Ernst & Young den Geschäftsbereich Nachhaltigkeit in Deutschland auf und leitete diesen bis 2010. Ruter war von 2008 bis 2013 Leiter des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung" in der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. Er ist u. a. Mitglied des Beirats Financial Experts Association e.V. und Mitglied des Kuratoriums im Deutschen CSR Forum. Ruter publizierte zahlreiche Fachartikel u. a. zum Thema Nachhaltigkeit, Corporate Governance, Compliance, AR/Beiräte und Unternehmensführung.

Anmerkung: Mit „Aufsichtsrat" sind Frauen und Männer gemeint. Der einfachen Lesart wegen wurde die übliche Kurzform gewählt.

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