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Schnell gescheitert: Warum es wichtiger ist, relevant als Erster zu sein

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STARTUP
Thomas Barwick via Getty Images
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Was Unternehmen heute tun, um relevant zu bleiben

In der Wirtschaftsgeschichte gab es vermutlich noch nie eine ├ära, in der Unternehmensakteure in so vielen Bereichen ihre Strategien radikal ├╝berdenken und erneuern mussten, um zu ├╝berleben und ÔÇ×relevant zu bleiben".

Was das konkret bedeutet, erl├Ąuterte Metro-Chef Olaf Koch k├╝rzlich in mehreren Interviews. Jahrzehntelang expandierte der Konzern weltweit mithilfe von ÔÇ×sehr erfolgreichen Formeln". Das sei heute allerdings nicht mehr m├Âglich.

Mit der Aufspaltung der Metro AG in einen ÔÇ×Lebensmittelh├Ąndler" sowie einen ÔÇ×Unterhaltungs-Elektronik-Einzelhandel" soll das Unternehmen wieder flexibler werden und auch individueller auf die Kundenbed├╝rfnisse eingehen k├Ânnen, sagte er anl├Ąsslich eines Wirtschaftspolitischen Fr├╝hst├╝cks der IHK Berlin am 20. April 2016.

Zuvor war der Konzern mit 60 Mrd. Euro Umsatz und 2000 Standorten eine ÔÇ×wirklich gro├če Gruppe", die allerdings zu ÔÇ×komplex geworden" sei.

Es folgten Markt- und Kundenanalysen und die Erkenntnis: ÔÇ×Nicht Gr├Â├če allein ist entscheidend, sondern die relevante Gr├Â├če ist wichtig."

So gibt es heute kein international standardisiertes Gesch├Ąft mehr, sondern lokal oder national aufgebaute Angebote und Dienstleistungen.

Das hat den Vorteil, dass aufgrund der vorhandenen Kompetenzen oft sogar in gr├Â├čere M├Ąrkte vorgesto├čen werden kann, wenn sich die technischen Rahmenbedingungen ver├Ąndern.

Bis 2017 soll die heutige Metro AG nur noch aus der Elektroniktochter Media-Saturn bestehen - als eigene unabh├Ąngige Gesellschaft.

Auch Allianz-Chef Oliver B├Ąte ist sich bewusst, dass der (digitale) Konzernumbau des Versicherers dringlich ist:

So wei├č das Unternehmen nicht, ÔÇ×welcher Internet-Riese oder welches Start-up" versuchen wird, dessen Gesch├Ąftsmodell zu revolutionieren und es zu verdr├Ąngen.
Es sei aber klar, dass die Allianz nur dann ihre Position behalten kann, wenn sie leistungsf├Ąhigere und verst├Ąndlichere Produkte anbietet und die Kunden besser bedient als traditionelle oder neue Wettbewerber.

F├╝r B├Ąte stehen deshalb gegenw├Ąrtig ÔÇ×Kontinuit├Ąt und Erneuerung" im Fokus (vgl. Herbert Fromme: Rote Turnschuhe, in: S├╝ddeutsche Zeitung, 6.5.2016, S. 21).

Wenn F├╝hrungskr├Ąfte und Manager heute nicht bereit sind, ├╝ber Grenzen und Strukturen hinausblicken und das gesamte System des Unternehmens rechtzeitig auf Nutzeninnovationen - die mit Nutzen-, Preis- und Kostenpositionen verkn├╝pft sind - auszurichten, werden sie nicht mehr erfolgreich sein. Ebenso wenig, wenn der Konkurrenzkampf im Zentrum des strategischen Denkens steht.

In ihrem internationalen Bestseller ÔÇ×Der Blaue Ozean als Strategie" verdeutlichen die Autoren W. Chan Kom und Ren├ęe Mauborgne, dass eine Fokussierung auf den Wettbewerb sogar h├Ąufig dazu f├╝hrt, dass Unternehmen im roten Ozean bleiben, der einer Realit├Ąt entspricht, mit der viele Unternehmen konfrontiert sind, die einen sehr engen Wahrnehmungs- und Wirkungsradius haben. Dagegen steht der blaue Ozean f├╝r das ÔÇ×endlose Meer der M├Âglichkeiten", das Organisationen seit Beginn des industriellen Zeitalters geschaffen haben.

Wer allerdings dem Irrtum erliegt, dass es nur darum geht, als Erster auf dem Markt zu sein, setzt leider oft die falschen Priorit├Ąten:

ÔÇ×Er bewertet ungewollt die Geschwindigkeit h├Âher als den Nutzen. Zwar ist es durchaus wichtig, schnell zu sein, aber mit Geschwindigkeit allein wird man keinen blauen Ozean erschlie├čen."

Sie f├╝hren etliche Beispiele f├╝r zahlreiche Unternehmen an, die gescheitert sind, weil sie als Erste mit einem innovativen Produkt auf den Markt kamen, bei dem der Nutzen nicht stimmte.

Warum die Nachteile eines fr├╝hzeitigen Markteintritts oft gr├Â├čer sind als die Vorteile

Auch Adam Grant widmet sich in seinem aktuellen Buch ÔÇ×Nonkonformisten" den Pionieren, den ÔÇ×Ersten", die h├Ąufig eher scheitern als die Nachz├╝gler, weil sie den Fokus auf Relevanz gesetzt haben, sondern nur schnell sein wollten.

In einer klassischen Studie verglichen die Marktforscher Peter Golder und Gerald Tellis den Erfolg von Unternehmern, die entweder Pioniere oder Siedler waren:

Die Pioniere, die ein Produkt entwickelten oder verkauften, waren die Ersten im Markt. Die Siedler warteten, bis die Pioniere einen Markt geschaffen hatten, was jedoch nicht bedeutet, dass sie nur Nachahmer sind.

Anstatt sich der bestehenden Nachfrage anzupassen, entwickelten sie ein Gesp├╝r f├╝r den richtigen Zeitpunkt, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen.

Pioniere neigen oft dazu, an ihren urspr├╝nglichen Angeboten festzuhalten, Siedler beobachten Marktver├Ąnderungen und neue Vorlieben der Verbraucher und reagieren entsprechend.

Nachz├╝gler haben die besseren Erfolgsaussichten

Eine Studie zur amerikanischen Autoindustrie der letzten hundert Jahre best├Ątigt, dass Pioniere niedrige ├ťberlebensraten hatten, weil sie sich im Markt erst einmal beweisen mussten, und weil sie Dinge im Angebot hatten, die nicht marktg├Ąngig und nicht mehr zeitgem├Ą├č waren, sobald sich die Bed├╝rfnisse der Konsumenten klarer herauskristallisierten.

Bei der Auswertung einer anderen Studie entdeckten Wissenschaftler einen frappierenden Unterschied in der H├Ąufigkeit des Scheiterns (Flop-Rate): 47 Prozent bei Pionieren gegen├╝ber nur 8 Prozent bei Siedlern.

Nachz├╝gler haben demnach oft die besseren Erfolgsaussichten. Damit ist jedoch nicht gesagt, dass es nicht gut und klug sei, Erster zu sein. Denn wir k├Ânnen nicht immer warten, bis etwas passiert, um dann reagieren zu k├Ânnen. Kreativit├Ąt und Originalit├Ąt wollen sich sofort entfalten. Doch in der Mehrheit der F├Ąlle sind die Erfolgsaussichten nicht gr├Â├čer, wenn man der Erste ist, so Adam Grant.

Er verweist zudem auf eine Studie, die an mehr als dreitausend Start-ups gezeigt hat, dass etwa drei von vier Neugr├╝ndungen scheitern, weil sie zu fr├╝h zu hoch hinauswollen. Damit verbunden sind ein sehr schneller Gesch├Ąftsausbau und hohe Investitionen.

Allerdings ist der Markt dem strebenden Bem├╝hen noch l├Ąngst nicht gewachsen. Siedler k├Ânnen viele Ma├čnahmen der Pioniere verbessern und damit h├Âherwertige Produkte anbieten.

Hinzu kommt noch ein Aspekt, der nicht zu untersch├Ątzen ist: Wer schnell vorn oder oben ist, l├Ąsst sich vom kurzfristigen Erfolg schnell blenden und neigt h├Ąufig dazu, den Bogen zu ├╝berspannen und un├╝berlegt vorzupreschen.

Die Strategieforscher Elizabeth Pontikes und Bill Barnett fanden in einer Studie von Start-ups im Softwarebereich heraus, dass Unternehmer, ÔÇ×die der Herde in einen ├╝berhitzten Markt folgen, geringere ├ťberlebens- und Wachstumschancen haben".

Wer zuerst da ist, kokettiert auch oft damit, der oder die Erste gewesen zu sein. Auch bei Frauen ist das zuweilen nichts Ungew├Âhnliches, wenn es sich um Funktionen in m├Ąnnerdominierten Bereichen (erste Frau im Vorstand oder Aufsichtsrat) handelt. Doch viele von ihnen erkennen nicht, dass Erste oder Erster zu sein, kein Ziel ist und nichts ├╝ber ihr K├Ânnen und ihre Leistung aussagt.

F├╝r Peter Thiel ist es nichts als Taktik. In ÔÇ×Zero to One" schreibt er: ÔÇ×Dabei n├╝tzt es Ihnen gar nichts, wenn Sie als Erster kommen, aber sp├Ąter von anderen ├╝berfl├╝gelt werden."

Wer wie die Siedler nachhaltig denkt, geh├Ârt oft zu den Grenzg├Ąngern, die den Rand suchen, von dem aus sich alles besser ├╝berschauen l├Ąsst. An der Seitenlinie k├Ânnen sie ÔÇ×Risikoportfolio" besser ausbalancieren und sind weniger leichtsinnig. Relevant ist immer am Rand.

Literatur:

Christian Hoffmeister/Yorck von Borcke: Think new! 22 Erfolgsstrategien im digitalen Business. Carl Hanser Verlag M├╝nchen, 2015

Adam Grant: Nonkonformisten. Warum Originalit├Ąt die Welt bewegt. Droemer Knaur GmbH & Co. KG, M├╝nchen 2016.

W. Chan Kom und Ren├ęe Mauborgne: Der Blaue Ozean als Strategie. Hanser Verlag M├╝nchen 2016.

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