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Schnell gescheitert: Warum es wichtiger ist, relevant als Erster zu sein

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STARTUP
Thomas Barwick via Getty Images
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Was Unternehmen heute tun, um relevant zu bleiben

In der Wirtschaftsgeschichte gab es vermutlich noch nie eine Ära, in der Unternehmensakteure in so vielen Bereichen ihre Strategien radikal ĂŒberdenken und erneuern mussten, um zu ĂŒberleben und „relevant zu bleiben".

Was das konkret bedeutet, erlĂ€uterte Metro-Chef Olaf Koch kĂŒrzlich in mehreren Interviews. Jahrzehntelang expandierte der Konzern weltweit mithilfe von „sehr erfolgreichen Formeln". Das sei heute allerdings nicht mehr möglich.

Mit der Aufspaltung der Metro AG in einen „LebensmittelhĂ€ndler" sowie einen „Unterhaltungs-Elektronik-Einzelhandel" soll das Unternehmen wieder flexibler werden und auch individueller auf die KundenbedĂŒrfnisse eingehen können, sagte er anlĂ€sslich eines Wirtschaftspolitischen FrĂŒhstĂŒcks der IHK Berlin am 20. April 2016.

Zuvor war der Konzern mit 60 Mrd. Euro Umsatz und 2000 Standorten eine „wirklich große Gruppe", die allerdings zu „komplex geworden" sei.

Es folgten Markt- und Kundenanalysen und die Erkenntnis: „Nicht GrĂ¶ĂŸe allein ist entscheidend, sondern die relevante GrĂ¶ĂŸe ist wichtig."

So gibt es heute kein international standardisiertes GeschÀft mehr, sondern lokal oder national aufgebaute Angebote und Dienstleistungen.

Das hat den Vorteil, dass aufgrund der vorhandenen Kompetenzen oft sogar in grĂ¶ĂŸere MĂ€rkte vorgestoßen werden kann, wenn sich die technischen Rahmenbedingungen verĂ€ndern.

Bis 2017 soll die heutige Metro AG nur noch aus der Elektroniktochter Media-Saturn bestehen - als eigene unabhÀngige Gesellschaft.

Auch Allianz-Chef Oliver BĂ€te ist sich bewusst, dass der (digitale) Konzernumbau des Versicherers dringlich ist:

So weiß das Unternehmen nicht, „welcher Internet-Riese oder welches Start-up" versuchen wird, dessen GeschĂ€ftsmodell zu revolutionieren und es zu verdrĂ€ngen.
Es sei aber klar, dass die Allianz nur dann ihre Position behalten kann, wenn sie leistungsfÀhigere und verstÀndlichere Produkte anbietet und die Kunden besser bedient als traditionelle oder neue Wettbewerber.

FĂŒr BĂ€te stehen deshalb gegenwĂ€rtig „KontinuitĂ€t und Erneuerung" im Fokus (vgl. Herbert Fromme: Rote Turnschuhe, in: SĂŒddeutsche Zeitung, 6.5.2016, S. 21).

Wenn FĂŒhrungskrĂ€fte und Manager heute nicht bereit sind, ĂŒber Grenzen und Strukturen hinausblicken und das gesamte System des Unternehmens rechtzeitig auf Nutzeninnovationen - die mit Nutzen-, Preis- und Kostenpositionen verknĂŒpft sind - auszurichten, werden sie nicht mehr erfolgreich sein. Ebenso wenig, wenn der Konkurrenzkampf im Zentrum des strategischen Denkens steht.

In ihrem internationalen Bestseller „Der Blaue Ozean als Strategie" verdeutlichen die Autoren W. Chan Kom und RenĂ©e Mauborgne, dass eine Fokussierung auf den Wettbewerb sogar hĂ€ufig dazu fĂŒhrt, dass Unternehmen im roten Ozean bleiben, der einer RealitĂ€t entspricht, mit der viele Unternehmen konfrontiert sind, die einen sehr engen Wahrnehmungs- und Wirkungsradius haben. Dagegen steht der blaue Ozean fĂŒr das „endlose Meer der Möglichkeiten", das Organisationen seit Beginn des industriellen Zeitalters geschaffen haben.

Wer allerdings dem Irrtum erliegt, dass es nur darum geht, als Erster auf dem Markt zu sein, setzt leider oft die falschen PrioritÀten:

„Er bewertet ungewollt die Geschwindigkeit höher als den Nutzen. Zwar ist es durchaus wichtig, schnell zu sein, aber mit Geschwindigkeit allein wird man keinen blauen Ozean erschließen."

Sie fĂŒhren etliche Beispiele fĂŒr zahlreiche Unternehmen an, die gescheitert sind, weil sie als Erste mit einem innovativen Produkt auf den Markt kamen, bei dem der Nutzen nicht stimmte.

Warum die Nachteile eines frĂŒhzeitigen Markteintritts oft grĂ¶ĂŸer sind als die Vorteile

Auch Adam Grant widmet sich in seinem aktuellen Buch „Nonkonformisten" den Pionieren, den „Ersten", die hĂ€ufig eher scheitern als die NachzĂŒgler, weil sie den Fokus auf Relevanz gesetzt haben, sondern nur schnell sein wollten.

In einer klassischen Studie verglichen die Marktforscher Peter Golder und Gerald Tellis den Erfolg von Unternehmern, die entweder Pioniere oder Siedler waren:

Die Pioniere, die ein Produkt entwickelten oder verkauften, waren die Ersten im Markt. Die Siedler warteten, bis die Pioniere einen Markt geschaffen hatten, was jedoch nicht bedeutet, dass sie nur Nachahmer sind.

Anstatt sich der bestehenden Nachfrage anzupassen, entwickelten sie ein GespĂŒr fĂŒr den richtigen Zeitpunkt, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen.

Pioniere neigen oft dazu, an ihren ursprĂŒnglichen Angeboten festzuhalten, Siedler beobachten MarktverĂ€nderungen und neue Vorlieben der Verbraucher und reagieren entsprechend.

NachzĂŒgler haben die besseren Erfolgsaussichten

Eine Studie zur amerikanischen Autoindustrie der letzten hundert Jahre bestĂ€tigt, dass Pioniere niedrige Überlebensraten hatten, weil sie sich im Markt erst einmal beweisen mussten, und weil sie Dinge im Angebot hatten, die nicht marktgĂ€ngig und nicht mehr zeitgemĂ€ĂŸ waren, sobald sich die BedĂŒrfnisse der Konsumenten klarer herauskristallisierten.

Bei der Auswertung einer anderen Studie entdeckten Wissenschaftler einen frappierenden Unterschied in der HĂ€ufigkeit des Scheiterns (Flop-Rate): 47 Prozent bei Pionieren gegenĂŒber nur 8 Prozent bei Siedlern.

NachzĂŒgler haben demnach oft die besseren Erfolgsaussichten. Damit ist jedoch nicht gesagt, dass es nicht gut und klug sei, Erster zu sein. Denn wir können nicht immer warten, bis etwas passiert, um dann reagieren zu können. KreativitĂ€t und OriginalitĂ€t wollen sich sofort entfalten. Doch in der Mehrheit der FĂ€lle sind die Erfolgsaussichten nicht grĂ¶ĂŸer, wenn man der Erste ist, so Adam Grant.

Er verweist zudem auf eine Studie, die an mehr als dreitausend Start-ups gezeigt hat, dass etwa drei von vier NeugrĂŒndungen scheitern, weil sie zu frĂŒh zu hoch hinauswollen. Damit verbunden sind ein sehr schneller GeschĂ€ftsausbau und hohe Investitionen.

Allerdings ist der Markt dem strebenden BemĂŒhen noch lĂ€ngst nicht gewachsen. Siedler können viele Maßnahmen der Pioniere verbessern und damit höherwertige Produkte anbieten.

Hinzu kommt noch ein Aspekt, der nicht zu unterschĂ€tzen ist: Wer schnell vorn oder oben ist, lĂ€sst sich vom kurzfristigen Erfolg schnell blenden und neigt hĂ€ufig dazu, den Bogen zu ĂŒberspannen und unĂŒberlegt vorzupreschen.

Die Strategieforscher Elizabeth Pontikes und Bill Barnett fanden in einer Studie von Start-ups im Softwarebereich heraus, dass Unternehmer, „die der Herde in einen ĂŒberhitzten Markt folgen, geringere Überlebens- und Wachstumschancen haben".

Wer zuerst da ist, kokettiert auch oft damit, der oder die Erste gewesen zu sein. Auch bei Frauen ist das zuweilen nichts Ungewöhnliches, wenn es sich um Funktionen in mĂ€nnerdominierten Bereichen (erste Frau im Vorstand oder Aufsichtsrat) handelt. Doch viele von ihnen erkennen nicht, dass Erste oder Erster zu sein, kein Ziel ist und nichts ĂŒber ihr Können und ihre Leistung aussagt.

FĂŒr Peter Thiel ist es nichts als Taktik. In „Zero to One" schreibt er: „Dabei nĂŒtzt es Ihnen gar nichts, wenn Sie als Erster kommen, aber spĂ€ter von anderen ĂŒberflĂŒgelt werden."

Wer wie die Siedler nachhaltig denkt, gehört oft zu den GrenzgĂ€ngern, die den Rand suchen, von dem aus sich alles besser ĂŒberschauen lĂ€sst. An der Seitenlinie können sie „Risikoportfolio" besser ausbalancieren und sind weniger leichtsinnig. Relevant ist immer am Rand.

Literatur:

Christian Hoffmeister/Yorck von Borcke: Think new! 22 Erfolgsstrategien im digitalen Business. Carl Hanser Verlag MĂŒnchen, 2015

Adam Grant: Nonkonformisten. Warum OriginalitĂ€t die Welt bewegt. Droemer Knaur GmbH & Co. KG, MĂŒnchen 2016.

W. Chan Kom und RenĂ©e Mauborgne: Der Blaue Ozean als Strategie. Hanser Verlag MĂŒnchen 2016.

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