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Milch in Kaffee geben: Die Wahrheit über Change

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CHANGE MANAGEMENT
Sam Edwards via Getty Images
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„Gut gemachte Veränderung produziert keine Verlierer. Nur Konsequenzen." (Niels Pfläging)

Neues aus der VUKA-Welt

Mehr als zwei von drei Beschäftigten (68 Prozent) sind uneingeschränkt zufrieden mit ihrer Arbeit. Das ist das Ergebnis einer aktuellen EY Jobstudie, für die 1.400 ArbeitnehmerInnen in Deutschland befragt wurden. Inzwischen sind 42 Prozent der Beschäftigten nach eigener Aussage hochmotiviert. Unter den Frauen beträgt der Anteil der zufriedenen 70 Prozent (der Anteil der Männer liegt bei 66 Prozent). 44 Prozent der Frauen schätzen sich als hochmotiviert ein, bei den Männern sind es nur 39 Prozent. Einig sind sich die Geschlechter, dass eine spannende Tätigkeit motivierend wirkt - das sehen jeweils 42 Prozent so.

Die motiviertesten seien die Besserverdiener mit einem Jahresbruttogehalt von mehr als 80.000 Euro (48 Prozent) - gleichauf mit der Verdienstgruppe zwischen 61.000 und 80.000 Euro. Gleichzeitig ist es aber auch die unzufriedenste Gruppe der Arbeitnehmer: Nur 57 Prozent bezeichnen sich als zufrieden. Am zufriedensten sind hingegen die Arbeitnehmer mit einem Verdienst von 61.000 Euro bis 80.000 Euro (74 Prozent). Auf den obersten Führungsebenen herrscht häufig ein enormer Druck, der zwar motivierend sein kann, aber langfristig nicht zu Zufriedenheit führt. Eine der größten Herausforderungen in der VUKA-Welt, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität bestimmt ist, sei es, die klügsten Köpfe über einen längeren Zeitraum an Bord zu halten.

Zudem beschleunigt die Digitalisierung den Bedarf an neuen Strukturen heute rasant. Dabei gilt es, eine Balance zu finden zwischen „Loslassen" und Vertrauen sowie effektiver Steuerung.

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren „Transformationsprozesse durchgemacht, um sich auf die volatile Weltwirtschaft einzustellen. Oft sind es gerade die oberen Managementebenen, die diese Transformation umsetzen müssen, sich aber nicht genügend mitgenommen fühlen von der Geschäftsführung. Das kann eine Erklärung für die Unzufriedenheit sein", sagt Ulrike Hasbargen, die bei EY und den Bereich People Advisory Services in Deutschland, Österreich und der Schweiz leitet.

Das Handwerk der Veränderung praktizieren

Über Transformation kommuniziert auch häufig der Business-Vordenker, Gründer des BetaCodex Network, Unternehmer und Autor Niels Pfläging, obwohl er sich bewusst ist, dass der Begriff weder konkret noch hilfreich ist. Statt Change Management sollten wir seiner Ansicht nach „das Handwerk (!) der Veränderung als disziplinierte Übung (!) in konstruktiver Irritation praktizieren".

Dazu braucht es allerdings auch andere Metaphern, denn sie beginnt zuerst im Kopf. Pfläging verweist zu Recht auf die bekannteste - allerdings nicht mehr zeitgemäße - Metapher zum Thema Change: Vom jetzigen Zustand zum beabsichtigten Zustand (Vision). Als Zielzustand wird hier häufig ein weit entfernter Ort (oder als in ferner Zukunft gelegen) beschrieben. Da diese Meilensteine erfunden sind, erwachen wir häufig mit Schrecken, wenn sich nicht alles wie in unserer Vorstellung ereignet.

Change wird hier als „kontrollierbarer Prozess" verstanden, der uns dazu verleitet anzunehmen, dass wir eine Karte anfertigen müssen vom aktuellen hin zum beabsichtigten Zustand. Damit wird nach Ansicht des Managementexperten Veränderung „trivialisiert". Die Reise-Metapher verführt uns dazu, die Möglichkeit auszublenden, dass beabsichtigte Veränderung rasch, jetzt und hier passieren kann.

Mit Change verbindet Niels Pfläging „sukzessive Neu-Verhandlung" des Organisationsmodells - nicht Revolution! Das bedeutet:

• Change ist „wie ein Flippen von Jetzt (dem heutigen Zustand) nach Neu (dem beabsichtigten Zustand)" im Hier und Jetzt.

• Entscheidend ist es, neue und wirkungsvolle Beziehungen innerhalb des Organisationssystems zu schaffen sowie Beziehungen höherer Qualität. („Je komplexer das Problem ist, desto komplexer und sozial lebendiger muss die Methode sein, die wir verwenden.")

• Nachhaltige Veränderungsprozesse basieren auf Dezentralisierung von Entscheidungen und Verantwortungen weg vom Zentrum der Organisationen hin zu Teams in der Peripherie.

• Organisationen sollten darauf vertrauen, dass Menschen intrinsisch motiviert sind und gemeinsam erfolgreich werden wollen. Die Trennung in Denkende und Handelnde sollte deshalb überwunden werden.

• Es ist einfacher, etwas wegzunehmen als etwas völlig Neues einzuführen, wenn Veränderung nachhaltig wirken soll. („Organisationsruinen warten darauf, entmistet zu werden, um dem Geist der Mitarbeiter Platz zu machen.")

• Organisationen sollten Vorgehensweisen für den Umgang mit Statusverlust entwickeln, wenn vorgesehene Veränderungen zum Statusverlust bei einigen Mitarbeitern führen sollten.

• Probleme in Veränderungsprozessen sollten nicht als „Widerstand" etikettiert und den Mitarbeitern zugeschrieben werden, da dies Veränderungsanstrengungen erschwert.

Die Wahrheit über Change zeigt sich für Niels Pfläging in einer einfachen wie genialen Alltagsmetapher, die auch im Unternehmenskontext selbstverständlich werden sollte: Wird etwas Milch in eine Tasse mit heißem Kaffee gegossen, entsteht durch diesen winzigen Anstoß sofort (!) ein neues Muster (Kaffee mit Milch), das völlig anders als das Vorherige (schwarzer Kaffee) ist: Ein Weg zum ursprünglichen Muster ist nicht möglich: „Das Bild der Entstehung von Milchkaffee entspricht Veränderung viel eher als das Bild vom Change als Reise von hier nach dort."

Das ist einfach - und besser.

Weiterführende Literatur:

Niels Pfläging und Silke Hermann: Komplexithoden. Clevere Wege zur (WiederBelebung) von Unternehmen und Arbeit in Komplexität. Redline Verlag, München 2015.