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Mief und Macht: Warum bürokratische Organisationen jetzt „durchgelüftet" werden müssen

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Thomas Barwick via Getty Images
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„Man sollte alle Orte meiden, denen es an Durchzug fehlt." (Roland Schimmelpfennig)

Morbide statt solide

Als der ehemalige BND-Chef Gerhard Schindler kurz vor seiner Entlassung mit Journalisten über einen Seifenspender auf einer BND-Toilette plauderte, schrieb DER SPIEGEL: „Alles ein bisschen vorgestrig. Man müsste mal durchlüften" (Ohne Knautschzone, 18/2016):

Drei Jahre lang sei Schindler der Seifenspender regelmäßig aus der Wand in die Hände gefallen - erst seit einem Monat sei das Teil repariert worden. Man sehe es ja selbst, scherzte er, vor den Toren Münchens entfalte der Bundesnachrichtendienst einen gewissen „morbiden Charme".

Nur wenige Tage zuvor titelte DIE WELT in einem anderen Zusammenhang:

„DFB-Chef Grindel will Verband ‚durchlüften'". Der 54-Jährige sagte der Welt am Sonntag mit Blick auf den von der WM-Affäre 2006 erschütterten Deutschen Fußball-Bund (DFB):

"Wir können nicht so weitermachen wie bisher". Er wolle "mehr Transparenz, keine Abschottung, Fenster und Türen auf, um frische Luft hereinzulassen".

In den letzten Jahren hat sich dort demnach viel dicke Luft angesammelt - die symbolische Öffnung des Fensters steht für das Hereinlassen und Durchziehen der Welt - und weckt die Hoffnung auf eine andere Zukunft mit frischem Wind.

Durchlüften hilft, wenn innen die Organisationshygiene stimmt

Wie es um die Organisationshygiene in verstaubten Systemen wirklich steht, sieht man von außen kaum.

Eine Unternehmens- und Organisationskultur lässt sich nicht von heute auf morgen verändern. Zugleich haben Großorganisationen feste Strukturen, die der Dynamik naturgemäß entgegenstehen.

Um sich einem immer schneller verändernden Umfeld anzupassen, braucht es eine nachhaltige Symbiose zwischen Ordnung und kreativer Zerstörung.

Um mit den Entwicklungen Schritt zu halten, wäre eine integrale Sicht (Helikopterperspektive) vonnöten, weil nur dadurch Einzelergebnisse und Betrachtungen zugeordnet werden können, ohne das Ganze aus dem Blick zu verlieren.

Reinhard Grindel sagt von sich, dass er durch Fehlentwicklungen des Verbandes in der Vergangenheit" nicht „belastet" sei. Auch hätte er die nötige Distanz, „die man braucht, um neue Strukturen zu entwickeln. Ein Stück Unbefangenheit des Neueinsteigers mag auch dazu führen, dass im DFB in Richtungen gedacht werden kann, die in den vergangenen Jahrzehnten nicht üblich waren."

Dazu gehört für ihn, die wirtschaftlichen Betätigungen vom gemeinnützigen Bereich zu trennen.

Gewiss sind offene Bücher eine notwendige Voraussetzung für Transparenz einer Organisation. Doch was ist mit den alten Verhaltensmustern, Gewohnheiten und Normen, die das Wesen Tayloristischer Systeme prägen?

Hier hat sich eine hinderliche Überregulierung eingeschlichen, die sich in umständlichen bürokratischen Abläufen, Gewohnheiten und Anforderungen zeigt (hierarchisches internes Berichtswesen, Kommissionen und Ausschüsse, Funktionen und Zuständigkeiten dominieren Inhalte und Aufgaben).

Wenn der Kontext „falsch" ist, können Menschen nicht richtig reagieren

Menschen verhalten sich systemkonform, ja zuweilen „schwarmdumm", wenn das System falsch ist.

Da Organisationen jedoch „menschengemacht" sind, gibt es Hoffnung, dass sie auch verändert werden und an die Gegenwart angepasst werden können.

Der US-amerikanische Ethnologe David Graeber zeigt in seinem Buch „Bürokratie", dass bürokratische Institutionen stets eine Kultur der Komplizenschaft hervorbringen.

Der Begriff Komplizenschaft kommt aus dem strafrechtlichen Kontext. Die Hamburger Professorin für Kulturtheorie, Gesa Ziemer, hat ihn auf die Zusammenarbeit ohne kriminelle Ziele übertragen.

Für David Graeber behält er allerdings eine negative Konnotation, die auch die Fußballwelt einschließt:

„Denn es geht nicht darum, dass einige Leute gegen Regeln verstoßen. Vielmehr wird die Loyalität gegenüber der Organisation daran gemessen, ob die Leute bereit sind, diese Verstöße zu verleugnen und zu vertuschen. Und wenn die bürokratische Logik auf die Gesellschaft insgesamt ausgedehnt wird, beginnen wir alle, nach diesen Regeln zu spielen."

Er verweist in diesem Zusammenhang auf eine bestimmte Form von Doppelmoral, die geradezu typisch ist für alle Arten bürokratischer Systeme, die selten neutral sind.

Prof. Alexander Eisenkopf von der Zeppelin Universität in Friedrichshafen sprach im VW-Kontext sogar von „bandenmäßiger Kriminalität".

Fast ausnahmslos werden solche Systeme durch bestimmte privilegierte Gruppen dominiert. Auch weist Graeber nach, dass einzelnen Mitgliedern der Verwaltung zu große „persönliche Machtbefugnisse" zugestanden werden.

Durch Bürokratie geschaffene Macht macht träge und führt „zu einer Form institutionalisierter Trägheit".

Sie abzuschaffen bedeutet, auch andere Formen der „Kontrolle" zuzulassen. Der Begriff ist mit vielen Bedeutungen verbunden: So werden Maschinen von ihren Bedienern kontrolliert oder gesteuert.

Selbstkontrolle statt Fremdsteuerung

Wo Systeme leben, kontrollieren sie sich in Beziehungsnetzen selbst, wodurch die dezentrale Verantwortung gefördert wird.

Im besten Wortsinn „merkwürdig" ist allerdings, dass gerade jene Systeme auf alte Kontrollmechanismen setzen, die gerade ein gravierendes Vertrauensproblem haben. Sie festigen das System der Kontrolle von oben.

VW ist kein Einzelfall. Auch in anderen bürokratischen Organisationen scheinen „keine direkt Verantwortlichen gefunden zu sein."

Es gibt keine identifizierbaren „Verantwortlichen", weil die Verantwortung organisatorisch so aufgestellt ist, „dass kaum eine Person tatsächlich Verantwortung trägt".

Wo solche Systeme herrschen, werden erwachsene Menschen unmündig, weil sie zu reinen Regel- und Anweisungsempfängern werden.

Dazu gehört beispielsweise die Genehmigung eines Vorgesetzten bei alltäglichen Entscheidungen (Arbeit mit Praktikanten, Beschaffung von Büromaterial, Protokollabstimmungen durch mehrere Instanzen).

Teure Fehler sind hier häufig mit noch teureren Kontrollsystemen verbunden. „Mehr Regeln, mehr Compliance, also kontrolliertes Wohlverhalten... Damit wird jedoch kein verantwortungsvolleres Verhalten veranlasst, es führt lediglich zu höheren Bürokratie-, Kontroll- und Sanktionskosten", schreiben Armin Steuernagel und Bruno S. Frey in ihrem Beitrag im Wochenmagazin DIE ZEIT (14.4.2016. S. 31):

Verantwortlich? Niemand!

Literaturempfehlung:

David Graeber: Bürokratie. Die Utopie der Regeln. J. G. Cotta`sche Buchhandlung Nachfolger GmbH, Stuttgart 2016.

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