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Kulturwandel 4.0: Warum die Worte deutscher Konzernchefs nicht immer überzeugen

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Digital Vision. via Getty Images
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Distanzlos: das kollektive Business-Du

Häufig bleibt nach der Lektüre aktueller Interviews deutscher Konzernchefs zum Thema Kulturwandel und Digitalisierung ein gespaltenes Gefühl zurück: Ist das, was sie sagen und wollen, eine Anbiederung des Managements an den Zeitgeist oder ein positiver Ausdruck für eine moderne Unternehmenskultur?

Berichtet wird oft und gern von Dienstreisen oberer Führungskräfte ins Silicon Valley oder von aufblühenden Labs in deutschen Unternehmen mit Stoffpapageien und Plastikblumen. Einige CEOs tragen zu den Hauptversammlungen inzwischen Sneakers, und im Unternehmensalltag zeigen sie sich auch gern mal in Jeans und ohne Schlips. Auch das kollektive Business-Du gilt als Bestandteil einer neuen Unternehmenskultur.

Im Frühjahr hat der Chef der Hamburger Otto Group, Hans-Otto Schrader, den ca. 53.000 Mitarbeitern das Du und das „Hos" angeboten, denn das würde frischer klingen als "Lieber Hans-Otto". Er glaubt, „über das Du leichter zum Wir zu kommen", was für ihn viel mit flachen Hierarchien und der Bereitschaft zu tun hat, Verantwortung zu übernehmen. Das „Du" sei ein „verbaler Startschuss" für das Unternehmensprojekt Kulturwandel 4.0.

Die Inhalte des Interviews, das er im März der WirtschaftsWoche gab, finden sich nun fast wörtlich im aktuellen Montagsinterview der Süddeutschen Zeitung, in dem Schrader ebenfalls auf den umfassenden Kulturwandel Bezug nimmt.

Ein Artikel über die Duz-Kultur bei der Otto Group ragt zwischen allen Beiträgen zu diesem Thema positiv heraus: Tillmann Prüfer bezieht sich in seinem ZEIT magazin-Artikel „Duzer in Nadelstreifen" vom März zwar auch auf Schrader und die neuen Kulturblüten des Konzerns - die folgende Zusammenfassung seines Beitrags zeigt jedoch, dass sich das Thema auf eine Gesamtentwicklung übertragen lässt, die durchaus kritisch hinterfragt werden sollte:

• Führungskräfte und Manager, die den Angestellten das Du anbieten, tun häufig so, als hätten sie ihnen etwas geschenkt - in Wirklichkeit haben sie ihnen aber etwas weggenommen: die höfliche Distanz (das „Sie) und die Wahl zum selbstbestimmten Abstand. (Im März sagte Schrader der WirtschaftsWoche übrigens auch, dass ihn Michael Otto noch siezt: „Ich kann das auch sehr gut nachvollziehen. Als Inhaber ist er in einer anderen Rolle als ein angestellter Manager. Eine gewisse Distanz ist da für alle Seiten durchaus hilfreich.")

• Freundschaftliche Nähe lässt sich weder kaufen noch verordnen.

• Die Einführung des Du ist die „billigste Form der Innovation": Man(n) will „angelsächsische Unternehmenskultur zum Nulltarif".

Die „Eroberer" des Digitalisierungszeitalters

Statt höflicher zueinander zu werden, will man in Deutschland heute unhöflicher werden, so das Fazit von Tillmann Prüfer, der dies wiederum als sehr deutsch empfindet.

Auch wenn die alte Befehlskultur im Zuge der Unternehmensdemokratisierung, der Digitalisierung und Individualisierung heute ausgedient hat und allerorten ein Wechsel der Führungskultur stattfindet, so ist es mit dem neuen „Du" nicht getan.

Im aktuellen SZ-Interview mit Hans-Otto Schrader, der 2007 den Vorstandsvorsitz übernahm und 2017 in den Aufsichtsrat rückt, kritisiert er zu Recht das Silodenken und die Wissen-ist-Macht-Haltungen in einem großen Unternehmenskonstrukt. Positiv hervorzuheben ist auch, dass Schrader für ein aufmerksameres Zuhören plädiert. Wie dies allerdings konkret umgesetzt werden kann, sagt er nicht.

Es geht in diesem Interview lediglich um Feststellungen und das, was man will: „Wir müssen uns neu erfinden." Mit glaubwürdiger Innensteuerung haben solche Sätze wenig zu tun. Wenn das Sein stärker ist als der Schein (das gilt für Menschen genauso wie für Unternehmen), dann verlangt Wagemut Konzentration auf Ziele und eine sachliche und klare Herangehensweise.

Ein starkes Sein muss sich nicht neu erfinden - es „findet" und erneuert sich ständig selbst.

Und noch solch ein Interview-Satz: „Wir wollen die Zukunft erobern und nach vorn denken."

In seinem Globalisierungsbuch „Im Weltinnenraum des Kapitals" schreibt der Philosoph Peter Sloterdijk: „Erobern lässt sich nur, was sich erfolgreich um eine Dimension verkürzen lässt."

Columbus eroberte den ozeanischen Raum und beseitigte die Ferne. Er und die Seinen machten ihr Glück, weil sie im verschworenen Team zu segeln verstanden (heute sind es Corporate-Identity-Techniken). Gleichgerichtet widmeten sie sich dem Unmöglichen.

Auch Schrader sagt im SZ-Interview: „Nichts scheint unmöglich zu sein." Die Kapitäne und Expeditionsführer von damals schwörten ihre Mannschaften auf das reine Vorwärts ein.

Von einer Vision war im Interview mit dem Otto-Chef allerdings nicht die Rede, lediglich von der „Eroberung" der Zukunft im Digitalisierungzeitalter, in dem das Internet zum technogene Meer geworden ist.

Zukunft lässt sich nicht erobern. Was wir lediglich „haben" können, ist eine Erwartung an sie. Damit sie schon in der Gegenwart aufscheinen kann, brauchen wir Licht und Klarheit, um den Weg dorthin zu finden und ins Handeln zu kommen.

„Die Taten bringen den Willen ans Licht, die Worte nur die Wünsche", schreibt der Business-Experte und „Schatzfinder" Hermann Scherer in seinem gleichnamigen Buch.

Talent oder Mittelmaß?

Hermann Scherer ist auch Autor des viel gelesenen Buches „Jenseits von Mittelmaß", in dem er fragt, warum so viele Branchen im Mittelmaß feststecken.

Die zentralen Ursachen sieht er in der der in vielen Marktsegmenten vorherrschenden Gleichmacherei: „Man schaut, wie's die anderen machen, und orientiert sich vorrangig daran." (Passiert nicht gerade das mit deutschen Unternehmenskulturen?)

Laut Scherer sind folgende Aspekte entscheidend: Differenzierung, Fokussierung und Kostenführerschaft:

„Überdurchschnittliche Erfolge erzielen diejenigen, die aufgetretene Pfade verlassen, Branchengesetze hinterfragen und mutig neue Wege gehen."

Und das sagt Hans-Otto Schrader: „Wir wollen auch im digitalen Geschäft für die Kunden persönlich ansprechbar sein - bei der Auswahl, beim Service und nach dem Kauf."

Dann verweist er auf die Kraft von Marken mit ganz eigenen Sortimenten. Wenn es aber um die Menschen im Unternehmen geht, spricht er von „Leistungsträgern".

Vieles passt hier nicht zusammen, und vielleicht ist es gerade diese Unstimmigkeit auch in der Wortwahl, die so typisch für unsere Zeit und das im Wandel befindliche Management ist, das durch die neuen Anforderungen im Digitalisierungszeitalter nicht mehr in Balance ist, so dass auch die Worte kippen, weil es ihnen an innerem Gewicht fehlt.

Auf die Frage, was sein größter Fehler in den vier Jahrzehnten im Unternehmen war, antwortete Schrader, dass er zu lange gebraucht hat, um zu erkennen, dass aus einer „mittelmäßigen Führungskraft" niemals eine richtig gute werden kann und nicht in der Lage ist, sich weiterzuentwickeln. Diese Mittelmäßigkeit zu akzeptieren sieht er als seinen größten Fehler an. Heute sagt er: „Ich suche mir lieber jemanden mit Elan und Talent."

Der Satz bleibt allerdings im Raum stehen und wird leider nicht weitergedacht und reflektiert. Gerade das wäre an dieser Stelle aber wichtig gewesen, denn herausragende Talente sind häufig auch unangenehm und unbequem.

Außerdem reicht Talent nicht aus, um auf einem Fachbereich wirklich gut zu sein. Das wusste auch der Schauspieler Götz George: Nur Talent zu „besitzen", bedeutet, auf ihm sitzen zu bleiben.

Talent braucht ständige Übung, ja auch innere Berufung braucht das Handwerkszeug eines Berufes.

In der Wirtschaftswelt kommt noch ein anderer Aspekt hinzu: Hier haben wir es weniger mit herausragenden Talenten oder echten Berufenen (die nach Fredmund Malik nur bewundert, aber nicht nachgeahmt werden können) als mit gewöhnlichen, also „mittelmäßigen" Menschen, tun.

Der „Marktsegmente-Maßstab" von Hermann Scherer ist hier nicht 1:1 übertragbar. Das wäre zu einfach, weil nun einmal normale Menschen in Großorganisationen dominieren.

An ihnen sollte man sich sogar orientieren, schreibt der Managementvordenker Fredmund Malik in seinem Longseller „Führen - Leisten - Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit", denn richtiges und gutes Management ist erlernbar.

Die Muster, die sich daraus ergeben, führen zu Professionalität. Der Weg zur Wirksamkeit führt über die Grundsätze (Regeln), Aufgaben (Was) und Werkzeuge der Führungskräfte.

Daneben gibt es für Malik noch ein viertes Element: Verantwortung zu übernehmen für sich und andere.

Vor diesem wesentlichen Hintergrund wäre wünschenswert, wenn deutsche Konzernlenker heute weniger von der Duz-Kultur, ihren Silicon Valley-Besuchen oder der neuen Start Up-Atmosphäre in ihrem Unternehmen sprechen würden, sondern sich stattdessen verstärkt der Krise des Navigierens widmen, die vor allem eine des Funktionierens ist (Malik).

Ihre (Führungs)Aufgabe besteht darin, dafür zu sorgen, dass eine Kultur der „Leistung, der Professionalität und der Effektivität" dieses Funktionieren erst ermöglicht. Denn ohne sie wird der Kulturwandel 4.0 nur ein Schein unwirksamer Worte bleiben.

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