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Krisenfest und solide. Die neue Ära des Managements

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MANAGEMENT
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Das Krisenjahr 2009 brachte für die Mader GmbH & Co KG einen Umsatzeinbruch von mehr als 35 %. Eine solche Situation hätte eigentlich einen Personalabbau erfordert. Doch die Unternehmensführung entschied sich dagegen, setzte auf Kurzarbeit und intensivierte die Vertriebsaktivitäten.

„Schließlich nutzten wir die Krise als Chance, das Unternehmen neu zu positionieren", heißt es im ersten Nachhaltigkeitsbericht 2013/2014 des Mittelständlers. Der Bereich Drucklufttechnik hatte sich hier als besonders krisenfest erwiesen.

Auch wenn die Investitionen in neue Druckluftanlagen deutlich gesunken waren, stieg parallel der Umsatz mit Wartungen, Ersatzteilen und Reparaturen. Statt auf Neuanschaffungen wurde auf Erhaltungsmaßnahmen für ihre vorhandenen Kompressoren gesetzt.

Um von dieser Resilienz weiter nachhaltig profitieren zu können, wurde der Ausbau des Bereichs Druckluft beschlossen, der Servicebereich personell aufgestockt und zur Planung und Abwicklung von Druckluft-Projekten Manager eingestellt. Schließlich wurde die Trennung der Geschäftsbereiche Drucklufttechnik und Pneumatik aufgehoben.

Das Beispiel ist deshalb erwähnenswert, weil es zeigt, wie mittelständische Unternehmen auf aktuelle Herausforderungen reagieren, und was sie zu resilienten Organisationen macht. Es steht für den Weg in eine neue Ära des Managements, die innen beginnt.
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Interview mit der Resilienzexpertin Prof. Jutta Heller

_ Weshalb ist für den Markterfolg heute entscheidend, was Menschen an Kompetenzen und Wertvorstellungen mitbringen?

Unternehmen werden von Menschen geprägt. Sie sind eben keine Maschinen, die einfach nach Plan funktionieren. Wenn MitarbeiterInnen und Führungskräfte ihre Kompetenzen einbringen können und überzeugt sind, von dem was sie tun, dann werden sie sicher entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen.

Vielleicht wäre es eine gute Idee, auch für die Menschen in Unternehmen so etwas wie „Wartungspläne" aufzustellen. Wahrnehmung, Beachtung, Wertschätzung und somit Förderung der Arbeitsfähigkeit könnten so stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit gelangen.

Für die eigene Weiterentwicklung sollte der Ansatz der Positiven Psychologie nach Martin Seligman im Rahmen der Personalentwicklung eines Unternehmens beachtet werden. Mit Optimismus und Selbstwirksamkeit kann so die Kompetenz für herausfordernde Situationen und Krisen entscheidend gestärkt werden.

_ Welchen Einfluss hat Selbstwirksamkeit auf die Vorbildfunktion von Führungskräften?

Sie ist der empirisch am besten belegte Schutzfaktor, der zur inneren Stärkung genutzt werden kann. Eigene Erfahrungen, etwas erfolgreich gemeistert zu haben, sind dafür am wichtigsten.

Daraus entsteht die innere Überzeugung, etwas selbstbestimmt zu tun und gleichzeitig die Erwartung, dies zu wiederholen. Entscheidend ist dabei die bewusste Reflexion der Bewältigungserfahrung.

Eine weitere Möglichkeit zur Stärkung der Selbstwirksamkeit sind stellvertretende Handlungserfahrungen. Das bedeutet, dass durch die Beobachtung anderer Personen, die eine Herausforderung meistern, bei den beobachtenden Personen die Erwartung entsteht, selbst auch so handeln zu können.

_ Weshalb werden intrinsisch motivierte Mitarbeiter mit gemeinsam entwickelten Zielen stetig neue Wettbewerbsvorteile erzielen?

Stellen Sie sich einen kleinen Hotelbetrieb vor: Der Inhaber zusammen mit fünf Mitarbeiterinnen. Solch ein kleines Haus lebt von einem hohen Standard und der persönlichen Betreuung insbesondere der Stammgäste. Dienst nach Vorschrift würde in solch einem Haus betriebsschädigend wirken.

Wenn jedoch alle die Gästezufriedenheit als oberstes und befriedigendes Ziel ansehen, dann werden sie alles dafür tun, diese auch zu erreichen.

Wichtig ist dabei stets, dass die Sinnhaftigkeit einer Maßnahme geklärt wird. Gemeinsam entwickelte Ideen tragen dann dazu bei, immer wieder Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Was für einen Kleinbetrieb gilt, kann in größeren Unternehmen auf die Teamführung übertragen werden.

_ Weshalb ist das Management heute in eine neue Ära getreten?

Management by order funktioniert schon lange nicht mehr. Mitarbeiter wollen heute als ganzer Mensch wahrgenommen werden. Führungskräfte sollten daher Wert auf hohe Sozialkompetenz legen, sich einfühlen können und wirklich Interesse an ihren MitarbeiterInnen zeigen.

Sie wollen in der Regel mitdenken und sich beteiligen. Das ist am leichtesten erreichbar, wenn die Aufgaben als sinnhaft wahrgenommen werden, für die es sich lohnt, sich zu engagieren.

_ Wie können Manager umdenken lernen, dass es nicht mehr darum geht, Menschen zu führen, sondern sie beim Gestalten ihrer Schnittstellen zu unterstützen?

Der entscheidende Unterschied ist die Augenhöhe. Mit einer lösungsorientierten coachenden Haltung können Führungskräfte hervorragend agieren und ihre MitarbeiterInnen unterstützen. Vor einigen Jahren wurde immer wieder der Spruch zitiert, dass aus Schnittstellen Nahtstellen gemacht werden solle.

Wenn MitarbeiterInnen und Führungskräfte weniger konkurrenz-, sondern stärker netzwerkorientiert und optimistisch denken und handeln, würde sie das sicherlich erfolgreicher machen.

Umdenken lernen können Führungskräfte, indem sie anfangen, ihre kritischen, bewertenden Gedanken bewusst wahrzunehmen. Statt sich abzugrenzen, können sie dann entscheiden, mehr auf Verbindendes und auf Wertschätzung zu achten.

_ Was macht ein Management aus, das Arbeit nicht mehr über Anweisungen, sondern über Netzwerke definiert? Welche Unternehmensstrukturen sind hier sinnvoll?

Wer von Netzwerken profitieren will, muss Wissen teilen und Unterstützung für andere geben. Wissen horten mit dem Anspruch, der einzige und unentbehrliche Experte zu sein, funktioniert heute nicht mehr.

Netzwerke lassen sich nicht durch eine Führungskraft kontrollieren. Sie agieren autonom und im schlimmsten Fall auch gegen eine dominierende Führungskraft.

Daher gilt es, eher zuzulassen und mitzugestalten. Für die effektive Zusammenarbeit in Netzwerken braucht es Initiatoren, Beeinflusser und Keyplayer. Führung ist dabei vor allem eine Aktivität und kann von mehreren wahrgenommen werden.

Hilfreich für themenbezogene Netzwerke sind die Festlegung eines Kernteams und der Aufbau von diversen Verbindungen zu anderen Interessensgruppen. Die Zusammenarbeit sollte hierarchieübergreifend sein. Wichtig ist dabei Vertrauen und eine Haltung des Zutrauens in andere.

_ Was gehört für Sie zum neuen Anforderungsprofil an den modernen Mitarbeiter?

Veränderungskompetenz und Resilienz sind sicherlich Begriffe, die zukünftig in Stellenausschreibungen zu finden sind. Ähnlich wie beim Begriff Teamfähigkeit sollten Unternehmen jedoch vorab genau klären, welche konkreten Verhaltensweisen sie dann erwarten.

_ Was für Eigenschaften sollte eine Führungskraft heute mitbringen?

Da Menschen unterschiedlich sind, kann es auch keine einheitliche Definition geben. Wichtig ist aus meiner Sicht, dass sich eine Führungskraft bewusst sein sollte, was genau ihre Stärken sind, und welche sie weiter ausbauen will.

Hilfreich ist der Mut, um Veränderungen frühzeitig und strategisch zu initiieren, aber auch eine flexible Sowohl-als-auch-Haltung - gerade für chaotische, unvorhersehbare Situationen.

Im Vorteil sind Führungskräfte, wenn sie eine hohe soziale Kompetenz und Empathie entwickelt haben. Mit diesen Fähigkeiten fällt es ihnen leichter, mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und deren Verhaltensmustern umzugehen.

In vielen Studiengängen werden heutzutage obligatorisch Soft Skills vermittelt. Das beginnt bei Kommunikationsfähigkeiten und geht bis hin zu Ethik, Konfliktmanagement und Führungskompetenzen. Diese weichen Fähigkeiten sind eigentlich für alle Jobs relevant.

_ Was bedeutet "Nachhaltigkeit" für Sie?

Nachhaltigkeit bedeutet für mich, auf sich und die eigenen Bedürfnisse achten, damit Körper und Herz gesund bleiben. Das ist ein Aspekt des Resilienzschlüssels Selbstwirksamkeit.

Es gibt eine einfache Übung: den Ampel-Check. Die meisten Menschen können sehr klar benennen, wie sich ihr Körper anfühlt, wenn sie in der grünen Phase sind. Die rote Phase für das Körperempfinden können die meisten auch beschreiben.

Jedoch die Zwischentöne mit der gelben Phase und insbesondere das Umschalten von grün auf gelb und dann auf Rot bekommen viele nicht mit. Um nachhaltig gesund und leistungsfähig zu bleiben, sollten wir unseren Körper als Signalgeber immer wieder wichtig nehmen.

_ Wie resilient ist die Generation Y?

Die Generation Y ist sicherlich flexibler als die Babyboomer, wenn es um die Lebensgestaltung und die Nutzung der neuen technischen Möglichkeiten geht. Für die Generation Y gilt „Work smart", die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird gefordert, und wenn es jemandem nicht mehr passt, steht schnell ein Firmenwechsel an.

Situationselastisch zu agieren, mit Komplexität und Veränderung umgehen, das fällt sicherlich vielen jungen Menschen leichter. Daher könnte man annehmen, dass sie resilienter sind.
Allerdings habe ich immer wieder in Trainings erlebt, dass Menschen mit Anfang 20 noch einen blinden Fleck für die Widrigkeiten des Lebens haben.

Wenn dann die erste Liebesbeziehung gescheitert ist und im beruflichen Alltag doch nicht alles so smart läuft, dann suchen auch junge Menschen Unterstützung z.B. durch Coaching.

Weiterführende Informationen:

Jutta Heller


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