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Korruption! Warum ihre Aufhebung ein Ernstfall des Lernens ist

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„Die Aufhebung der Korruption ist der Ernstfall des Lernens. Wer ein Lernender ist, häuft nicht bloß Informationen an. Er versteht, dass wirkliches Lernen etwas von einer Bekehrung an sich hat." Schreibt der Philosoph Peter Sloterdijk in seinem aktuellen Buch "Die schrecklichen Kinder der Neuzeit".

Korruption ist für ihn nicht nur das, was Politikern widerfährt, wenn sie dem Charme eines zweiten Einkommens erliegen oder Mächtige gegen Regeln verstoßen - vielmehr muss demonstriert werden, warum der Mensch als das „korrumpierbare Tier" existiert, und wodurch es sich von Korruption befreien kann.

Eine zeitgenössische Ethik soll erläutern können, „wie Korruptionen durch Wandlungen und Erholungen korrigierbar sind". Ohne die Einsicht, dass Lernen heute akut notwendig ist, um intelligente Entscheidungen zu treffen, und dass wir dafür umfassend gebildete, vorausschauend denkende und verantwortlich handelnde Persönlichkeiten brauchen, gibt es keine zukunftsfähige Gesellschaft.

Die Sorge ums Ganze

Vor dem Hintergrund, dass Korruption (Selbstbevorzugung) nicht nur den Wettbewerb und den Markt schädigt, sondern auch Unternehmen, ist Wissen heute ein Faktor, der über das Entwicklungspotenzial und die Zukunftschancen eines Unternehmens entscheidet.

Mehr als je zuvor kommt es darauf an, das individuelle und gemeinsame Wissen durch einen wechselseitigen Lernprozess zugänglich zu machen und umfassend zu nutzen - im Bewusstsein, dass wirtschaftlich nichts sinnvoll ist, wenn seine Langzeitwirkung nicht berücksichtigt wird.

In einem nachhaltig ausgerichteten Unternehmenskontext umfasst Lernen vor allem die Integration von Wertorientierungen in die Managementprozesse und in die Unternehmenskultur, denn Unternehmenserfolg hängt heute nicht mehr ausschließlich von ökonomischen Faktoren ab. Die Unternehmenskultur hat in den vergangenen Jahren im besten Wortsinn einen Paradigmenwechsel erfahren: „Paradigma" (griech.) heißt Muster.

Gemeint sind Verhaltensmuster, aber auch und vor allem Einstellungen, Gedanken und Überzeugungen. In dem Maße, in dem sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren, werden sie auch zu seinem Wissens- und Werteträger.

Leider tendieren viele Unternehmen und Organisationen häufig dazu, ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten von ihrem Kerngeschäft zu separieren und „mehr als Bestandteil der Public Relations oder der Imagepflege zu betrachten statt als entscheidende Basis ihres Kerngeschäfts.

In der Folge konzentrieren sie sich darauf, lediglich die negativen Folgen ihrer Aktivitäten zu limitieren und verpassen damit die Gelegenheit, ihre Wettbewerbsposition durch ein ganzheitliches Nachhaltigkeitsmanagement zu verstärken", so Wolfgang Scheunemann,
Geschäftsführer der dokeo GmbH sowie Initiator und Veranstalter des Deutschen CSR-Forums.

Wie alle, die sich ernsthaft mit dem Thema beschäftigen, ist auch er sich darüber im Klaren, dass der Begriff Nachhaltigkeit eher fad wirkt, was allerdings nichts mit der Notwendigkeit und Plausibilität jener Konzepte und Prozesse zu tun hat, die damit assoziiert werden, sondern mit seiner Gesichtslosigkeit.

„Kurzum, in unseren Tagen kann niemand wissen, was den Sachgehalt von sirenischen Wörtern wie ‚Nachhaltigkeit' und ‚Zukunftsfähigkeit' ausmacht", schreibt auch Sloterdijk in seinem aktuellen Buch. Nachhaltigkeit gewinnt allerdings an Profil, wenn der Begriff konkret wird, wenn es um praktische Verantwortung im Nahbereich geht und nicht um lebensferne Theorie.

Mittlerweile nehmen sich immer mehr Unternehmen der Thematik an und „zwingen auch die Wertschöpfungsketten ins Glied". Dr. Klaus Stallbaum, Kommunikations- und Nachhaltigkeitsexperte aus Bergisch Gladbach, bestätigt, dass verantwortliche Manager argumentativ durchaus davon zu überzeugen sind, „die Finger vom Greenwashing zu lassen und den Einstieg zumindest in eine weiche Nachhaltigkeit zu praktizieren, diese dann aber - prozessual verstanden - messbar zu gestalten und in Verbindung mit formulierten Zielen transparent nachzuhalten."

Dabei seien die realen, wirtschaftlich zu beziffernden „Kollateralschäden" der „um sich greifenden und mit deutscher Gründlichkeit dogmatisch durchgezogenen Compliance-Regelungen hilfreich."

Compliance als wesentlicher Bestandteil der Nachhaltigkeit ist für ihn so etwas wie die dritte, fokussiertere Schockwelle, die nach der Weltwirtschaftskrise 2009/10 und Fukushima 2011 die Wirtschaft zu einer Kenntnisnahme des Wandels und Paradigmenwechsels zwingt und zu einer nachhaltigen Bewegung: „Vielen ist nun klar, dass das Abwarten bis zu gesetzlichen Regulierungen oder selbstbeschränkenden Verbandsbeschlüssen von Schlüsselbranchen schnurstracks und ungebremst vor die Betonmauer führt. Eine ungemein hilfreiche Entwicklung, die auf der Basis real existierender und zu beziffernder Einbußen Ohren und Poren in Entscheider-Etagen zugänglicher macht."

Rückkehr in die Integrität

Unter „Compliance" wird die Einhaltung von Regeln durch ein Unternehmen verstanden. Bei Regelverstößen können sich Risiken ergeben, die gegebenenfalls auch existenzgefährdend sein können. Im Kern ist Compliance oft auch eine Auslagerung staatlich vorgenommener Aufgaben der Strafrechtspflege auf Unternehmen. Dabei wird ihnen vom Staat ein gewisser Spielraum bei der Ausgestaltung eingeräumt - das Charakteristikum der Selbstregulierung. Schließlich wissen die Unternehmen am besten, welche Mechanismen sie einführen und beachten müssen, um einen Regelverstoß zu verhindern oder zu erschweren.

Die Prävention von Rechtsverstößen und Gesetzesverletzungen in Unternehmen nimmt derzeit eine Top-Position in der Debatte um eine verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung ein. Sagt Wolfgang Scheunemann und betont, dass beinahe losgelöst hiervon unter dem Etikett „CSR" diskutiert wird, wie Unternehmen durch ein systematisches Nachhaltigkeitsmanagement die beiden Maximen „Keep us out of trouble" und „Make our business better" gleichzeitig erfüllen können.

Dabei ist für ihn klar: Regelverstöße, auch von Geschäftspartnern, die auf das Unternehmen zurückfallen, bergen ein hohes Risiko. Aktuell verweist er auf Burger King: Dort führen nicht rechtskonforme Arbeitspraktiken zu öffentlichen Diskussionen und Verunsicherung der Kunden. „Wie an diesem Fall deutlich zu sehen ist, geht dabei vom Verhalten der Geschäftspartner neben einem finanziellen auch ein Reputationsrisiko aus.

Dies muss bei der Auswahl von Geschäftspartnern berücksichtigt werden." Gelebte CSR trägt seiner Meinung nach zur kontinuierlichen Wertsteigerung bei, deren unverzichtbare Grundlage ein wirkungsvolles und angemessenes Compliance- und Integritäts-Management-System bildet.

In der Vergangenheit war Compliance oft ein Anhängsel der Rechtsabteilung - der Blick auf das Thema fokussierte sich vor allem auf Anti-Korruptions- und Haftungsfragen. Heute ist Compliance ein wesentlicher Bestandteil des CSR-Gesamtprozesses.

Warum wir Regeln und Standards brauchen

Dies verstärkt in die öffentliche Debatte zu bringen, ist ein wichtiges Anliegen von Wolfgang Scheunemann, der Compliance neben "Machbarkeit von CSR und Nachhaltigkeit" zum wichtigsten Thema des 10. Deutschen CSR-Forums erklärte, das am 7. und 8. Mai 2014 in Verbindung mit dem Deutschen Compliance-Forum stattfand. Kernfragen, mit denen sich namhafte Experten und Referenten beschäftigten, waren: Wie eng muss Compliance heute ausgelegt werden?

Welchen Spielraum haben Unternehmen? Und worauf muss jeder Unternehmenschef achten, damit es unter keinen Umständen in seinem Unternehmen geschieht? Wie kann es gelingen, dass Compliance im Unternehmen nicht vom Wesentlichen ablenkt, indem die Konzentration auf mehr Regeln, Prozesse und Kontrollen gelenkt wird? An welchen Stellen haben Systeme zur Durchsetzung von Regeln und Standards versagt?

Für Jermyn Brooks, Vorstandsmitglied von Transparency International, hat Compliance drei Stufen: Bei der ersten Stufe geht es um die „Policy", die grundsätzliche Positionierung des Unternehmens zu Umwelt, Personal, Menschenrechten und ethischen Fragen. Die zweite Stufe sieht die Implementierung vor, und auf der dritten Stufe von Compliance wird die Wirksamkeit von Managementprozessen im Unternehmen überprüft. Externe Ereignisse prägen die gesellschaftlichen Erwartungen und gesetzlichen Bestimmungen für Unternehmen immer wieder neu. Unternehmen müssen daher vorausdenken, um unliebsamen Überraschungen und somit Kosten vorzubeugen.

Die Frage, warum einige Länder korrupter sind als andere, ist für Brooks sehr spannend. Er führt dies auch auf kulturelle Unterschiede zurück, ist jedoch optimistisch, dass dennoch gleich hohe Standards im Anti-Korruptions- und Menschenrechtsbereich möglich sind. Reinhold Kopp, Minister a.D., Partner Heussen Rechtsanwaltsgesellschaft, ging in seinem Vortrag der Frage nach, was CSR und Compliance trennt und eint.

Compliance ist für ihn ein Referenzsystem, das sich mit der Rechtstreue und Integrität im Unternehmen beschäftigt. Sollte der rechtliche Rahmen nicht eingehalten werden, wird dies sanktioniert. CSR hingegen bezeichnet er als „vorrechtlich", als eine ethische Haltung. Die Werteorientierung eines Unternehmens wird mit CSR zusammengefasst und bildet einen Beitrag, den ein Unternehmen zum Zusammenhalt der Gesellschaft leistet. Gemeinsam haben CSR und Compliance, dass sie Referenzsysteme unter einem Dach sind, das Kopp als Corporate Governance bezeichnet.

Im Allgemeinen wird unter Corporate Governance die wirksame Steuerung und Kontrolle zur Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit einer Organisation verstanden. Die wissenschaftliche und politische Diskussion zu Corporate Governance hat in Deutschland und weltweit seit 1989 durch die Demokratisierung und durch die Globalisierung sowie die Deregulierung der Güter-, Kapital- und Arbeitsmärkte einen bemerkenswerten Wandel erfahren.

Der Systemwettbewerb hat sich von der Ebene der Wirtschaftsordnung auf die Unternehmensordnung verschoben. „Gute Corporate Governance ist wichtig für jedes Unternehmen. Und wenn die mächtigen Konzernherren dies nicht einsehen wollen, dann muss der Aktionär handeln - und der Gesetzgeber nachhelfen." Schrieb Udo Perina in seinem Beitrag „Die Macht ist ungezähmt" bereits 2007 (DIE ZEIT. GELD SPEZIAL. Nr. 12).

Zehn Jahre zuvor betonte der Managementexperte Fredmund Malik, dass die Frage der Verantwortung vor allem für die tatsächliche Qualität bzw. Ethik der Führung von Bedeutung ist: „Unternehmen tun gut daran, gesetzliche Regelungen einer Verschärfung der Haftung von Spitzenführungskräften nicht abzuwarten, sondern Wege zu suchen, wie die Qualität der Führung in organisatorischer und moralischer Hinsicht permanent verbessert werden kann", heißt es in seinem Buch „Wirksame Unternehmensaufsicht. Corporate Gouvernance in Umbruchzeiten" (1997).

CSR und Compliance haben für Reinhold Kopp eine Komplementärfunktion. CSR muss in die Managementsysteme integriert werden und als Leitlinie für das Verhalten von Leitenden Organen gelten (es ist nicht mehr "nice to have"). Auch wenn CSR freiwillig ist, so heißt das nicht, dass beliebig mit dem Thema umgegangen werden darf.

Auf die Frage, wie oft bei seiner heutigen Tätigkeit Compliance mit der Realität kollidiert, erwiderte er: "täglich". Kopp bewegt sich im Spannungsfeld zwischen hohem Datenschutz der Mitarbeiter und Transparenz im Hinblick auf nicht-integres Verhalten. Er geht davon aus, dass der Regulierungsrahmen in Europa hinreichend dicht ist. In der Regel gibt es ein Umsetzungsdefizit. Nein, es reicht nicht aus, Mitarbeiter auf eine Verhaltensrichtlinie festzulegen und zu hoffen, dass es funktioniert. Das Unternehmen muss institutionelle Unterstützung anbieten, damit der Standard eingehalten werden kann.

Thomas Lüthi, Partner bei Pohlmann & Company, berichtete auf dem Deutschen CSR-Forum über seine persönlichen Erfahrungen als kaufmännischer Leiter 2006 bei Siemens: Vor seinem Arbeitsbeginn hatte er den Code of Conduct unterschrieben, von der Schmiergeld-Untersuchung erfuhr er aus der Zeitung.

Die unterzeichneten Papiere wurden nicht gelebt. Er betonte, dass die gewünschten Werte durch die Führungskräfte implementiert und mit Prozessen hinterlegt werden müssen - sonst sei alles nur Papier. Wie Brooks ist auch Lüthi der Meinung, dass ein internationales Unternehmen keinen Unterschied bei den Minimalanforderungen machen darf. Denn ein Compliance-Fall ist gleich ein weltweiter Reputationsschaden.

In der Sektion „Konvergenz von CSR und Compliance" auf dem Deutschen CSR-Forum sind Otto Geiß, Leiter Zentralbereich Compliance, Werte- und Risikomanagement (CWR), Fraport AG, Eric Mayer, Rechtsanwalt und Partner, Pohlmann & Company, Guido Strack, Vorsitzender des gemeinnützigen Vereins Whistleblower-Netzwerk e.V. und Rudolf X. Ruter, Experte für Corporate Governance und Nachhaltigkeit, zusammen mit den Teilnehmern grundlegenden Fragen des Themas nachgegangen.

Daraus ergaben sich Handlungsempfehlungen, zu denen es u. a. gehört, dass Konvergenz mit konkreten Inhalten gefüllt werden muss, dass es eine persönlich vorgelebte Werteorientierung im Unternehmen braucht, dass die Ressourcenausstattung in den Unternehmen den Anforderungen im Bereich CSR und Compliance angepasst werden muss, dass sie hier als integrierte Managementsysteme interagieren und ganzheitlicher Bestandteil der gesamten Wertschöpfungskette sein müssen, dass Verantwortung regional und global auch über die eigenen Grenzen hinaus getragen werden muss, dass eine Fehlerkultur zugelassen und gelebt werden soll.

Betont wurde auch die Rolle der Wirtschaft bei der Weiterentwicklung der regulatorischen Vorgaben - sie muss deutlich wesentlicher auf die Politik und Verwaltung einwirken, „damit CSR und Compliance nicht zur realitätsfremden Bürokratie verkommt". Das Fazit: „Ohne Compliance ist CSR nicht glaubwürdig. In konkreten Themenfeldern bedürfen sie der gegenseitigen Unterstützung und Förderung." (Auszüge aus dem Beitrag von Rudolf X. Ruter, der als 41. Kolumne im Online CFOworld Magazin im Mai 2014 erschien.)

Auf der gemeinsamen Sektion des Deutschen Global Compact Netzwerks (DGCN) und des Deutschen Instituts für Compliance (DICO e.V.) wies Noor Naqschbandi, Projektmanager beim DGCN, in seinem Einführungsvortrag auf die Risiken hin, die einem Unternehmen bei einer ungeeigneten bzw. nicht vorhandenen Prüfung des Geschäftspartners drohen können. Dr. Birte Mössner, Leiterin Corporate Compliance und Datenschutz, EnBW), und Helge Seefeld, Legal and Compliance bei Siemens, haben in ihren Präsentationen die spezifischen Prozesse ihrer Unternehmen im Hinblick auf die Geschäftspartnerüberprüfung vorgestellt.

Die Basis bildet hierbei immer eine Risikoanalyse, anhand derer die Geschäftspartner in verschiedene Kategorien (niedriges, mittleres und hohes Risiko) eingeteilt werden. Mössner erläuterte, dass die EnBW zur Prüfung von Geschäftspartnern verschiedene Daten abfragt. Dazu gehören beispielsweise Art und Dauer der Geschäftsbeziehung, Erfahrungen aufgrund des bisherigen direkten Kontakts mit dem Geschäftspartner, Hinweise und Bedenken aufgrund einer Internetrecherche, Korruptionswahrnehmungsindex im Land der geplanten Geschäftstätigkeit etc.

Bei hohem Compliance-Risiko sei dann eine Einbindung von Corporate Compliance verpflichtend wie eine erweiterte Recherche in Datenbanken und schwarzen Listen, Fragebögen, Untersuchung durch Dritte, Anti-Korruptionsklauseln in Verträgen. Bei niedrigem oder mittlerem Compliance-Risiko trifft der Fachbereich des Unternehmens die finale Entscheidung.

Auch bei Siemens, so Seefeld, werden bei der Prüfung unterschiedliche Daten abgefragt wie beispielsweise die genaue Tätigkeitsbeschreibung des Geschäftspartners, die Art der Zahlung und Zahlungsbedingungen, die Beziehungen des Geschäftspartners zu Angehörigen des öffentlichen Sektors, laufende und abgeschlossene Verfahren und Sanktionen sowie die Informationen von externen Quellen (D&B, Kreditreform etc.).

Auch gilt, dass bei niedrigem Risiko die Compliance-Organisation nicht mit einbezogen werden muss. Ab einem mittleren Risiko führt die Compliance Organisation ein dokumentiertes Compliance Review der Due Diligence durch, und bei grenzüberschreitenden Geschäftspartnerbeziehungen ist die lokale Compliance Organisation automatisch eingebunden.

„Für die Teilnehmer der Sektion war es interessant zu erfahren, dass oft schon eine einfache Google-Prüfung viel über den potenziellen Geschäftspartner verraten kann. Die Referenten machten deutlich, dass es keine ‚Standard-Prüfung' gibt. Jedes Unternehmen muss sich entsprechend des jeweiligen Kontexts eine individuelle angepasste Prüfung konzipieren. Allerdings gibt es Elemente, die sich als Best-Practice bereits etabliert haben", so Wolfgang Scheunemann.

Fragen und Anfänge

Eine allgemeine Orientierung können die folgenden Fragen bieten, die auch für die Nachhaltigkeitsberichterstattung relevant sind:
Corporate Governance

• Zu welchen geltenden oder freiwilligen Standards hat sich das Unternehmen verpflichtet?

• Wie funktioniert das Vergütungssystem auf Vorstands- und Geschäftsführerebene?

• Inwieweit werden Nachhaltigkeitsthemen bei der Vergütung berücksichtigt?

Code of Conduct

• Seit wann ist der Verhaltenskodex (Code of Conduct) in Kraft? Ist er unter Mitwirkung der Mitarbeiter entstanden? Existieren Kontrollmechanismen zu dessen Einhaltung? Werden Sanktionsmaßnahmen ergriffen?

• Welche Kodizes gibt es darüber hinaus?

Korruption und Bestechung

• Was beinhaltet der Code of Conduct hinsichtlich Korruption und Bestechung? Wie wird die Verbreitung der Verhaltensrichtlinie und dessen Anwendung im Unternehmen sichergestellt?

• Wie sollen die Kontrollmechanismen zur Vermeidung von Korruption weiterentwickelt werden? Werden interne oder externe Anti-Korruptionsrichtlinien verfolgt?

• Existieren Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption (Vier-Augenprinzip)? Wie wird deren Einhaltung überprüft?

Eine besondere Herausforderung der Compliance-Verantwortlichen in den Unternehmen ist die Frage, wie das Compliance-Management-System nach den ersten zwei bis drei Jahren weiterentwickelt wird, wenn die ersten Schulungsmaßnahmen abgeschlossen sind. Hier ist dann zu klären, wie das System aus einer rechtlich-präventiven Betrachtung in eine nachhaltige Gesamtstruktur integriert werden kann.

Oft fällt dies gerade den juristisch ausgebildeten Compliance-Verantwortlichen schwer. Denn in ihrer Arbeit ist der Fokus vor allem auf gesetzliche und interne Vorgaben gerichtet, nicht aber auf darüber hinausgehende gesellschaftliche oder soziale Aspekte, die allerdings einen enormen Einfluss auf die Akzeptanz des Compliance-Management-Systems und die Unternehmenskultur haben.

Dies zu zeigen war und ist eines der Kernanliegen des Deutschen CSR-Forums, dessen Ergebnisse 2014 auch bestätigten, dass viele Compliance-Systeme häufig noch an einem Konstruktionsfehler leiden, was vor allem darauf zurückzuführen ist, dass sie eine bloße Reaktion auf den regulatorischen Druck sind. „Wenn sie dann noch ‚von der Stange' gekauft wurden, ist es besonders schwierig, weil die Glaubwürdigkeit des Unternehmens leidet und der entstehende Reputationsschaden immens ist", so Wolfgang Scheunemann.

Wenn umgekehrt kleinere Unternehmen häufig keine systematische Compliance-Organisation haben, so bedeutet das nicht, dass sie sich nicht an die Gesetze halten. Vielmehr arbeiten sie nur nicht mit den entsprechenden Begrifflichkeiten und haben keine eigenständige Compliance-Abteilung - dafür aber vielleicht einen entsprechenden Verhaltenskodex. Noch wichtiger aber ist immer das eigene Gewissen.

Wer sich mit Nachhaltigkeit in einer sehr persönlichen Weise beschäftigt, wird immer wieder auf diese innere Stimme geführt, die als Bauchgefühl eine Orientierung in einer gemeinsamen (Werte-)Welt darstellt, in der Verstand und Gefühl, Inneres und Äußeres, Sein und Bewusstsein zusammengehören. Wer das erkennt, ist auch in der Lage, Entscheidungen zu treffen und sich der Folgen seines Handelns bewusst zu sein.

Lernen im Zeitalter der Reparatur

Ein Blick zurück vom modernen CSR-Management (wie es auch Wolfgang Scheunemann und das Deutsche CSR-Forum vermitteln) zu den alten Philosophen kann sehr nützlich sein in Zeiten der Krise und Reparatur. So lässt sich zum Beispiel von Platon „lernen", dass unsere Überzeugungen und Erkenntnisse auch im Leben umgesetzt werden müssen.

Er kritisierte vor allem jene Zeitgenossen, die nur abstraktes Wissen ohne praktischen Bezug vermittelten. Das lässt sich auch auf den Umgang mit CSR und Compliance übertragen, denn auch hier geht es nicht nur um das Anhäufen von Informationen und Wissen, sondern vor allem um deren nachhaltige Anwendung.