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Warum Resilienz eine Schlüsselkompetenz der Zukunft ist

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Interview mit Prof. Jutta Heller, Expertin für Veränderungskompetenz und Resilienz

Frau Prof. Heller, in Ihrem aktuellen Buch „Resilienz. Innere Stärke für Führungskräfte" schreiben Sie, dass Resilienz eine Schlüsselkompetenz der Zukunft ist. Warum wird sie gebraucht?

Die Welt ist schneller und veränderlicher geworden. VUKA ist ein neues Schlagwort dafür: volatil also veränderlich, unsicher, komplex und ambivalent. Wir müssen uns ständig neu ausrichten, neu organisieren.

Auch die Arbeitsverdichtung hat zugenommen, so dass sich Menschen mehr belastet fühlen.

Daher brauchen wir mehr diese innere Stärke, ein Zutrauen und Vertrauen in sich selbst, damit wir im Außen situationselastisch agieren können.

Führungskräfte sind Vorbilder und Ermöglicher, das heißt, wenn eine Führungskraft selbst den Druck nicht aushält und diesen direkt nach unten weitergibt, dann geht es ihr und den Mitarbeitern schlecht.

Interessanterweise nimmt eine Führungskraft bei einem Abteilungswechsel immer die Höhe der Krankenstände mit. Es gibt etliche Beispiele von Selbstmorden hochrangiger Führungskräfte und Geschäftsführer. Mit einem präventiven Ansatz der Resilienz wäre ein frühzeitiges Gegensteuern möglich.

Weshalb ist auch Hoffnung ein Aspekt der Zukunftsorientierung und einer der Resilienzschlüssel?

Hoffnung ist ein uraltes Konzept, das immer im Zusammenhang mit Belastungssituationen und Krisen relevant ist. Mit Hoffnung richten wir uns auf die Zukunft aus - trotz der momentan schwierigen Situation. Hoffnung hat für mich vor allem eine aktive Komponente.

Dazu gehören, Ziele und den Weg zum Ziel festzulegen. Das ist Way-Power. Wenn diese Kraft noch mit Will-Power kombiniert wird, nämlich der Motivation, alles für die Zielerreichung zu tun, dann kommen wir auch aus dem größten Schlammassel wieder heraus.

Wie erklären Sie sich, dass der Begriff Resilienz seit 2006 in Deutschland immer populärer wurde?

Die Zahlen der psychischen Belastungen sind in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen.

Resilienz kommt aus dem Lateinischen „resilire" und beschreibt, dass sich etwas unter Druck verformt, jedoch anschließend wieder in die ursprüngliche Form zurückspringt.

Auf den Menschen übertragen bedeutet das, dass wir uns unter Druck schon mal biegen und anpassen, dass wir jedoch immer wieder - wie ein Stehaufmännchen - zurück in die Senkrechte kommen.

Resilienz ist für manche inzwischen schon ein Modewort geworden, andere kennen den Begriff noch nicht. Aus meiner Sicht ist es ein schlüssiges Konzept und bietet ein gutes Handwerkszeug mit den Resilienzschlüsseln, um gut für sich zu sorgen.

Wie kann eine Förderung der seelischen Widerstandskraft auf der Beziehungsebene erfolgen? Also was können wir füreinander tun, um stark zu werden?

Wir sollten freundschaftlicher und wertschätzender miteinander umgehen. Spannend sind hierzu die Freundschaftsaspekte nach Wilhelm Schmid. In seinem Buch „Vom Glück der Freundschaft" beschreibt er die Lust-Freundschaft, die Nutzen-Freundschaft, die wahre Freundschaft, virtuelle Freundschaften und die Freundschaft mit sich selbst.

Alle fünf Aspekte sind förderlich für die Seele. Wenn wir aktiv sind, zusammen mit anderen etwas unternehmen, Freude empfinden, dann stärkt uns das innerlich. Unter Kollegen können wir uns gegenseitig nützlich sein, uns unterstützen - gerade auch in schwierigen Phasen.

Allerdings ist dafür eine gute Kultur des Miteinanders wichtig, die durch eine Führungskraft geprägt und gestaltet wird. In virtuellen Freundschaften, gerade auch gegenüber Unbekannten, fällt es manchen Menschen leichter, sich zu öffnen und in Kontakt mit anderen zu kommen.

Bester Beleg hierfür ist die Telefonseelsorge. Wichtige Voraussetzung ist jedoch ebenso, freundschaftlich mit sich selbst umzugehen, also nicht ständig mit dem inneren Kritiker an sich herumnörgeln „du bist zu dick, zu faul, zu...". Meine Trainings-Teilnehmer frage ich oft, ob Sie den Satz unterschreiben würden „Ich mag mich, so wie ich bin"?

Woran sind resiliente Menschen zu erkennen?

Resiliente Menschen gehen nicht ins Hadern und Jammern - egal ob das über das Wetter ist, die Umstände oder über andere Menschen. Wenn etwas nicht veränderbar ist, dann akzeptieren sie das und versuchen das Beste daraus zu machen.

Ein schöner Spruch dazu lautet: Wenn Dir das Leben Zitronen gibt, mach Saft daraus. Resiliente Menschen stellen sich Herausforderungen, dabei nutzen sie ihre Stärken und achten auf ihre Grenzen. Sie fragen nicht nach Schuldigen, wenn zum Beispiel Fehler passiert sind, sondern bringen die Angelegenheit wieder in Ordnung.

Resiliente Menschen holen sich bei Bedarf Unterstützung, statt alles alleine tun zu wollen. Sie können gut priorisieren und achten auf ihre Werte. Ihnen geht es um konstruktive Lösungen. Sie schätzen den Moment, die Gegenwart, aber sie richten sich auch auf die Zukunft aus.

Weshalb brauchen Führungskräfte heute ein neues „Handwerkszeug", um ihre Aufgaben erfolgreich erfüllen zu können? Was gehört alles dazu, und worin unterscheidet sich das neue Handwerkszeug vom alten?

Mitarbeiter sind anspruchsvoller geworden, das Führungsumfeld ist vernetzter und damit auch komplexer geworden. Einfach nur Druck ausüben, sagen wo's lang geht, funktioniert heute nicht mehr.

Nur den Fokus auf Effizienzsteigerung zu setzen, bringt uns heute nicht mehr weiter. Mitarbeiter wollen Freiraum, Wertschätzung und wünschen sich die Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen.

Daher müssen Führungskräfte inzwischen viel stärker mit einem integrierenden Führungsstil unterwegs sein bzw. auch mit einer coachenden Haltung die Potentialentwicklung ihrer Mitarbeiter fördern.

In komplexen Situationen sind eindeutige Antworten kaum zu finden, daher brauchen wir kontinuierlich ein flexibles Balancieren und wiederholtes Umfokussieren, was sowohl für Führungskräfte als auch Mitarbeiter anstrengend ist.

Was ist heute die wichtigste Aufgabe von Führungskräften?

Zuerst mal müssen sich Führungskräfte selbst führen, so dass sie gut durchs Leben und ihren Arbeitsalltag kommen. So können sie authentisch und überzeugend wirken. Wenn sie dann auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitern sprechen, sorgen sie für Kontakt und Verstehbarkeit. D.h. Kommunikation, Austausch, Empathie sind wichtige Haltungen für die Begegnung miteinander. Und dafür reichen täglichen Flurgespräche nicht.

Wichtigste Aufgabe ist demnach das Führen von regelmäßigen Gesprächen und vor allem das Zuhören. Führungskräfte sollten zudem für gute Rahmenbedingungen sorgen, so dass ihre Mitarbeiter arbeitsfähig sind. Das ist der Aspekt der Handhabbarkeit aus dem Konzept der Salutogenese.

Warum braucht es zu alledem auch Sinnvermittlung?

Menschen wollen überzeugt sein, dass das, was sie tun, richtig und sinnhaft ist. Bei Changeprojekten gibt es den größten Widerstand, wenn die Menschen überhaupt nicht nachvollziehen können, warum Entscheidungen auf eine bestimmte Art und Weise getroffen wurden.

Menschen sind auch produktiver und leistungsbereiter, wenn sie ein WOZU kennen, das sie gut finden.

Welche Rolle spielt dabei Optimismus?

Optimismus meint nicht die rosarote Brille, sondern ein optimistischer Mensch vertraut darauf, dass die Situation, das Leben wieder besser wird, selbst wenn es aktuell schwierig ist. Wenn es kalt und regnerisch ist, freut er sich gut geschützt vom Regenschirm zu sein.

Ein optimistischer Mensch schaut eher auf die positiven, stärkenden Dinge im Leben, auf das, worüber man sich freuen kann. Auch Selbststeuerung mit z.B. „Kopf hoch" nimmt er wortwörtlich und sorgt so für gute Gefühlszustände, die wiederum zu mehr Zuversicht, Energie und Leistungsfähigkeit führen.

Was zeichnet eine resiliente Organisation aus?

Die aktuelle Resilienzforschung geht von einer Person-Umfeld-Konstellation aus. Daher braucht es primär resiliente Führungskräfte, die jedoch ihren Teammitgliedern ausreichend Freiraum und Vertrauen geben.

Teamentscheidungen auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen sind meist bessere Entscheidungen. Hinzu kommt die aktive Kooperation mit den Kunden, um insbesondere in kritischen Situationen schnell zu reagieren und Absprachen auf Augenhöhe zu treffen.

Im Unternehmen braucht es eine tatsächlich gelebte Fehler- und Scheiterkultur, so dass ein kontinuierlicher umfassender Lernprozess möglich wird.

Nur die Überlebensfähigkeit einer Organisation wie z.B. der katholischen Kirche, sagt noch nichts aus, ob die Organisation resilient sei. Vertrauen, Dezentralisierung, Achtsamkeit und Förderung von Eigen-Verantwortung - darauf kommt es an.

Zur Person:

Prof. Dr. Jutta Heller
, Jahrgang 1961, studierte Politikwissenschaft und Erwachsenenbildung an der Freien Universität Berlin, Universität Bamberg und Universität Stuttgart. Sie ist ausgebildete NLP-Lehrtrainerin, systemische Beraterin, Business Coach und zertifizierte Rednerin. Seit 1990 ist sie als Beraterin für zahlreiche Unternehmen aktiv. Seit 2006 ist sie neben ihrer selbständigen Beratungstätigkeit an der Hochschule für angewandtes Management. Sie hatte dort sieben Jahre Führungsverantwortung, zuerst für die Fakultät für Schlüsselqualifikationen und dann für die wirtschaftspsychologische Fakultät. Jutta Hellers Kerngebiete bilden Resilienz und Veränderungskompetenz.

Buchempfehlungen:

Jutta Heller: Resilienz. Innere Stärke für Führungskräfte, Verlag Orell Füssli, 2015.

Jutta Heller: Resilienz - 7 Schlüssel für mehr innere Stärke, GRÄFE UND UNZER Verlag GmbH, 5. Auflage 2015.



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