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Fels sein und Wasser: Interview mit einem internationalen Business- & Managementexperten (Teil 1)

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Das Interview mit Tim Leberecht, Autor des vielbeachteten Buches „Business-Romantiker: Von der Sehnsucht nach einem anderen Wirtschaftsleben" (Droemer-Knaur, 2015) erscheint in der Huffington Post sechs Teilen.

Die wichtigsten Kernaussagen seines Buches werden hier umfangreich kommentiert und mit ManagementansĂ€tzen von Fredmund Malik („Wenn Grenzen keine sind. Management und Bergsteigen", Campus Verlag, 2014) verglichen. Durch die Konfrontation gegenteiliger Ansichten ergibt sich ein Gesamtbild des New Business, in dem wir beides sein mĂŒssen, um es zu verstehen: Fels und Wasser.

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Tim Leberecht ist Marketingchef von NBBJ, einer weltweit agierenden Design- und Architekturfirma mit Kunden wie Amazon, Bill & Melinda Gates Foundation, Boeing, Samsung, Starbucks und Tencent. Davor war er in gleicher Position bei Frog Design tĂ€tig, einem Unternehmen fĂŒr Produktdesign und Strategieberatung.

Er veröffentlicht in Publikationen wie Harvard Business Review, Fast Company, Forbes, Fortune, Wired, Capital, Wirtschaftswoche oder SĂŒddeutsche Zeitung und sprach unter anderem auf Konferenzen wie DLD, TED, Next, M-Love, The Economist Big Rethink oder re:publica.

Sein TED Talk „3 Ways to (Usefully) Lose Control of Your Brand" wurde von fast einer Million Menschen gesehen. Leberecht ist Mitglied des Values Council des Weltwirtschaftsforums, Mitglied im NationalSwell Council, und Mitglied des Board of Advisors der Strategieberatung Jump Associates. Leberecht ist zudem der GrĂŒnder und Kurator der Dinner Reihe 15 Toasts. Er lebt und arbeitet seit mehr als zehn Jahren in San Francisco.

_ Herr Leberecht, was fĂŒr die Menschen des 18. Jahrhunderts das Erlernen von Lesen, Schreiben und Rechnen war, ist heute das Erlernen von Wirksamkeit durch Management, schreibt der Wirtschaftsökonom Fredmund Malik in seinem Buch „Wenn Grenzen keine sind. Management und Bergsteigen". FĂŒr Sie spielt das Jahrhundert der Romantik im aktuellen Managementkontext ebenfalls eine wichtige Rolle. Worin unterscheiden sich Ihre AnsĂ€tze?

FĂŒr Malik steht das aufklĂ€rerische Element des 18. Jahrhunderts im Vordergrund, fĂŒr mich die Gegenbewegung: die Romantik. Das sind zwei grundverschiedene Vektoren.

An der AufklĂ€rung anknĂŒpfend ist das moderne, rationale Management darauf aus, den Raum fĂŒr Unwissen und Uneindeutigkeit stĂ€ndig zu reduzieren, auf der Basis einer objektiven, empirisch prĂŒfbaren Wahrheit. „Nur was wir messen, können wir auch managen" - diese Formel ist fĂŒr viele Manager ein letzter Ort der Geborgenheit in einer immer komplexeren Welt.

Die Romantik dagegen will den Raum des Uneindeutigkeiten, Nicht-Messbaren, Nicht-Begreifbaren so groß wie möglich halten.

Das Spannende liegt nun fĂŒr mich darin, dies als wirtschaftliche Notwendigkeit zu begreifen, denn ohne Aura, ohne Mysterium, ohne unbedingte EmotionalitĂ€t und ohne Transzendenz verkommt eine Marke, ein Unternehmen irrgendwann zum Automatismus - und der lĂ€sst sich leicht kopieren und gegebenfalls gegenĂŒber Wettbewerbern optimieren. Nur Probleme zu lösen schafft keine dauerhafte LoyalitĂ€t.

Ich war in den letzten Wochen bei Airbus, IBM, UPS und vielen anderen, eher daten-und prozessorientierten Firmen, und der Hunger nach mehr Bedeutung, nach mehr EmotionalitÀt in der Wirtschaft wurde bei den Teilnehmern meiner VortrÀge und Workshops sehr deutlich. Das macht mir Mut!

Um auf Ihre Ausgangsfrage zurĂŒckzukommen: lesen, schreiben und rechnen zu können muss nicht bedeuten, dass wir alles lesbar, explizit und berechenbar machen.

Der Zweifel und die Ahnung sind fĂŒr den Romantiker wichtiger als totales Wissen und radikale Transparenz. Romantiker wollen nicht nur mehr begreifen, sondern auch mehr fĂŒhlen, und die Wirtschaft ist fĂŒr sie das menschliche Abenteuer schlechthin.

Sie feiern die Ambivalenz, den Widerspruch, das Prinzip Hoffnung. Viele Manager spotten: Hoffnung ist keine Strategie. Aber ja doch, sogar die beste! Hoffnung ist der grĂ¶ĂŸtmögliche intrinsische Motivator. Leaders sind vor allem HoffnungstrĂ€ger.

_ Die Romantiker entdeckten im 18. Jahrhundert auch das Bergsteigen fĂŒr sich. Malik findet es „schön", doch bringt er Schönheit nicht mit dem Arbeitsleben in Verbindung. Ihr Buch „Business-Romantiker" nimmt diesen Aspekt aber verstĂ€rkt auf - warum?

Schönheit ist der Inbegriff des Irrationalen, dessen, was die Romantiker „Entgrenzung" nennen. Schönheit lĂ€sst sich nicht objektivieren. Sie löst kein Problem und ist weitgehend nutzenfrei, und steht somit in direktem Gegensatz zum Utilitarismus des traditionellen Wirtschaftens.

Schönheit ist im wahrsten Sinne des Wortes disruptiv und stĂ¶ĂŸt uns vor den Kopf. Sie besitzt eine Ă€sthetische und experientielle QualitĂ€t: als Zeichen des Meta-Physischen und als kritischer Moment der (Selbst-)erkenntnis.

Sie ist die Ahnung, dass es immer noch mehr gibt, dass das Materielle alleine nicht reicht zum GlĂŒck. Schönheit macht den Unterschied aus zwischen einem produktiven und einem erfĂŒllten Leben.

Die meisten von uns wollen nicht nur ein erfolgreiches, sondern auch ein schönes Leben fĂŒhren, eines mit einschneidenden Momenten, intensiven emotionalen Erfahrungen sowie der Anmutung von IntimitĂ€t und, ja, Zauber. Warum sollten wir ausgerechnet im wirkungsmĂ€chtigsten System unserer Zeit, der Wirtschaft, darauf verzichten?

Zudem gibt es fĂŒr Schönheit in der Wirtschaft rein praktische Argumente, wie zum Beispiel Ergebnisse aus der Hirnforschung, die die subjektive Wahrnehmung von Schönheit positiv mit KreativitĂ€t und ProduktivitĂ€t korrelieren. Aber wichtiger erscheint mir, dass Unternehmen Schönheit an und fĂŒr sich fördern, wie das Rafael Ramirez mit seiner Ă€sthetischen Theorie des Managements fordert oder auch die dĂ€nisch-amerikanische Unternehmensberatung ReD Associates.

Leider ist das aber immer noch eher selten der Fall. Im Gegenteil, Firmen sind viel zu nachsichtig, was HĂ€sslichkeit betrifft. Sie betrachten Schönheit als Luxus und opfern sie fĂŒr Effizienz und Profitmaximierung. Das ruiniert ein gutes StĂŒck LebensqualitĂ€t - am Arbeitsplatz und darĂŒber hinaus.

_ Weshalb halten Sie GefĂŒhle und Fantasie fĂŒr elementar im Business? (FĂŒr Malik sind sie keine Hilfe, komplexe Organisationssysteme und Situationen zu verstehen und darin richtig zu handeln.)

Nun ja, wir wissen ja schon langem, dass das neo-klassische Modell vom homo öconomicus ĂŒberholt ist, und dass wir eigentlich gar nicht in der Lage sind rein rationale Entscheiudngen zu treffen. Der Mensch ist ein intuitives, emotionales Wesen, und wir haben es seltsamerweise fertiggebracht, diesen wesentlichen Aspekt unseres Daseins vom Arbeitsplatz weitgehend zu entfernen.

Angesichts der zunehmenden Automatisierung von Prozessen kann es durchaus sein, dass ProduktivitĂ€t als wirtschaftliche RichtgrĂ¶ĂŸe schon bald den Robotern vorbehalten sein wird. Emotionen werden dann mehr denn je zu entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Charismatischen Organisationen und FĂŒhrungskrĂ€ften gehört die Zukunft, weil sie Hoffnung spenden und inspirieren, und zwar nicht nur mit guten Argumenten, die unsere Vernunft ansprechen. Es ist ja kein Geheimnis, dass emotionale Verbundenheit, Leidenschaft und der Glaube an eine gemeinsame Idee stĂ€rker motivieren als die Aussicht auf Gewinn oder pures Eigeninteresse.

Wir wollen alle Teil von etwas sein, dass grĂ¶ĂŸer ist als wir selbst, und wir sehnen uns nach der Sehnsucht. Man könnte auch sagen: Wenn alles nur noch auf Maximierung und (Selbst-) Optimierung aus ist, verbleibt die Romantik als das ultimative Alleinstellungsmerkmal.

Was mich bei Malik denn auch stört, ist der rein instrumentalistische Ansatz: Emotionen sollten eben nicht nur zu Navigationsinstrumentes reduziert werden, um „richtig zu handeln" (was immer auch „richtig " bedeutet), sondern das FĂŒhlen an sich ist von Wert. Das hat die Ökonomisierung aller Lebensbereiche uns angetan: dass wir unseren GefĂŒhlen nicht mehr trauen (dĂŒrfen), wenn wir sie nicht ironisieren, post-rationalisieren oder quantifizieren.

Nur das gemessene Leben ist noch ein gutes Leben. Die Logik des Dauervermessens ist nunmehr ĂŒberall am Start, in unseren sozialen Beziehungen, zuhause im Wohnzimmer, sogar im Bett (schauen Sie sich einmal die App „Spreadsheets" an!). Abgesehen von Fußballstadion, Rockkonzert oder anderen „Eskapismen" gibt es kaum noch Platz mehr fĂŒr ausgelassene, rauschhafte GefĂŒhle.

Es ist kein Wunder, dass das Burning Man Festival in der WĂŒste von Nevada jeden Sommer mehr als 50.000 Menschen anzieht, die eine Woche lang Tauschwirtschaft und Ko-Kreation in ihrer rudimentĂ€rsten Form feiern. Auch wenn sich das vielleicht naiv und provokant anhört: Wir mĂŒssen wieder lernen die Kontrolle zu verlieren. Wir mĂŒssen wieder schĂ€tzen lernen, was sich gut anfĂŒhlt.

_ Business-Romantiker sind immer beides: analytisch und kreativ. Wie gelingt es, alle Seiten, die auch mit dem Wechsel verschiedener Rollen zwischen dem Wieso, Was und Wie verbunden sind, wirksam auszufĂŒllen?

Ich unterscheide zwischen Wieso, Was und Wie-Rollen in Unternehmen. In traditionellen Firmenhierarchien sind diese Aspekte oft getrennt, und grundsÀtzlich ist es so, dass das Wieso in Unternehmen höher angesiedelt ist als das Wie, als die operativen, taktischen Aufgaben.

Business-Romantiker jedoch vereinen Wieso, Was und Wie in Personalunion, sie verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz, der Strategie und taktische Umsetzung vereint. Sie sind immer Unternehmer und detailverliebter, gewissenhafter Projektmanager zugleich.

KĂŒnstler und Analytiker. Sie können problemlos vom Makro zum Mikro schwenken und diverse Rollen annehmen. Das gibt ihnen nicht nur eine grĂ¶ĂŸere emotionalere Spannbreite, sondern erhöht auch ihre EffektivitĂ€t im modernen Unternehmen, das zunehmend hybridere, offene und flexiblere Strukturen aufweist.

Romantiker können sich selbst motivieren, weil sie das Große finden in kleinen Momenten der Freude, der Überraschung und der IntimitĂ€t. Und diese Grundstimmung kann durchaus ansteckend sein und zu einem insgesamt positiveren Betriebsklima beitragen.

Hier finden Sie auch die anderen Teile des Interviews:
Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6

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