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Fels sein und Wasser: Interview mit dem internationalen Business- und Managementexperten Tim Leberecht (6/6)

03/08/2015 12:27 CEST | Aktualisiert 03/08/2016 11:12 CEST
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_ Welche Bedeutung hat für Sie „Leadership"?

Leadership bedeutet für mich die Fähigkeit und den Mut, andere in neue, bisher unbekannte Welten zu führen.

_ Was ist für Sie die Aufgabe eines guten Managers und eines Leaders? Wie würden Sie sich selbst bezeichnen?

Ein guter Manager definiert, gibt vor und lebt vor. Er oder sie hört zu, motiviert und schafft es, das Potenzial eines Mitarbeiters zu verwerten und vielleicht sogar zu steigern. Ein Leader dagegen öffnet Augen und Herzen für neue Erfahrungen. Ein guter Manager ruft die beste Version seiner Mitarbeiter ab. Ein Leader dagegen verwandelt den Mitarbeiter in einen anderen Menschen und sorgt dafür, dass nichts mehr so sein wird wie zuvor.

Wie die meisten Menschen bin ich manchmal Manager, manchmal Leader und oft auch einfach nur Follower. Die Herausforderung besteht darin, es zum richtigen Zeitpunkt zu sein. Leaders spüren das instinktiv.

_ Fredmund Malik kritisiert auch den undifferenzierten Umgang mit Identifikation, dem emotionalen Sichgleichsetzen mit einer anderen Person oder Gruppe und Übernahme ihrer Motive und Ideale. Und er fragt: „Wie muss ein Mensch sein, um sich im strengen Sinne der Psychologie mit Mineralwasser, Streichkäse, Leberwurst, Kreditkarten oder Smartphones identifizieren zu können?" Für ihn genügt es, dass Mitarbeiter das Produkt akzeptieren und sich für dessen Entwicklung, den Absatz oder die Vermarktung engagiert. Viel wichtiger sind ihm Begriffe wie Pflichtbewusstsein, Verantwortung, Einsatz, Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt. Was und warum sollte noch hinzukommen?

Hmmm... mit dem Produkt an sich identifiziert sich ja niemand, sondern mit den Werten, die es repräsentiert. Die preussischen Tugenden, die Malik da fordert, sind mir etwas zu schal. Verantwortung, Einsatz und Gewissenhaftigkeit sind schwer vorstellbar ohne die Verknüpfung an eine bestimmte Sache, an eine bestimmte Überzeugung, die wiederum auf einem klaren Wertegerüst beruht.

Das muss nicht heissen, dass man sich kritiklos mit Produkten oder Unternehmen identifizert, und wie ja bereits schon festgestellt findet der Romantiker duchaus Gefallen an der Opposition, in der Abgrenzung, ja sogar Auflehnung. Was muss also zu den Qualitäten, die Malik beschreibt, hinzukomnen? Sensibilität, Empathie, Vorstellungskraft, Phantasie, Leidensfähigkeit, Verletzlichkeit und Leidenschaft!

_ Sie und Malik verweisen in Ihren Büchern gleichermaßen auf Viktor Frankl und darauf, wie wichtig es ist, Menschen die Möglichkeit zu geben, in dem, was sie tun, einen Sinn zu sehen. Wie kann Sinn im Arbeitsleben heute vermittelt werden? Und was ist, wenn die Motivation nicht mehr ausreicht, Sinn zu vermitteln?

Viele Unternehmen versuchen Sinn zu vermitteln mit ihrer Vision von einer besseren Welt, mit ihrer Mission, ihrer raison d'etre. Auch wissen clevere Marken wie Apple oder Automobilhersteller Tesla, dass der Zauber des Versprechens und der schrittweisen Enthüllung starke Faktoren ihrer Markenattraktivität sind. Am Arbeitsplatz hingegen sind wir darauf bedacht, Ungewissheit und Risiko zu minimieren.

Wir leben in einer binären Wirklichkeit - oder der Illusion davon - in der es meist nur um Ergebnisse geht und in der die Zahlen die endgültige Geltungshoheit haben. Erst nach und nach begreifen Unternehmen, wie wichtig Absichtserklärungen sind - letztlich ja alles Verheißungen und Versprechen - und eben nicht nur die letzte Quartalsbilanz. Insbesondere für jüngere Erwerbstätige werden die Werte des Unternehmens und auch die Kultur am Arbeitsplatz immer wichtiger, um aus der eigentlichen Arbeit mehr Sinn zu schöpfen.

Wir haben in den letzten Jahren den Aufschwung gesehen von „Corporate Social Resposiibility", „Conscious Capitalism", „Purpose-Driven Business", B-Corps und anderen Konzepten, die auf die positive gesellschaftliche Wirkung des Unternehmens abzielen. Die sind allerdings oft zu abstrakt für die Mitarbeiter. Ich habe für mein Buch Angestellte von „Conscious Capitalism"-Firmen interviewt, zum Beispiel von Outdoor-Bekleider und Ausrüster Patagonia.

Einige der Befragten gaben zu, dass sie sich zwar mit der Mission ihres Unternehmens vollkommen idenfizieren und auch davon inspiriert seien, sich allerdings oft im Arbeitsalltag gelangweilt fühlten. Es gibt also offensichtlich auch da eine „Entzauberungskluft" zwischen Abstraktion und konkreter Erfahrung.

Wie hat es der Kleine Prinz von Saint-Exupery gesagt? ‚Man kann sich in nicht in Rosen verlieben, sondern nur in eine Rose'. Einer der Interviewten beklagte sogar, dass er sich manchmal vorkäme, als sei er in einem „Tue Gutes"-Hinterland und vertraute mir an, dass er sich heimlich sehnte nach der Intensität von stärker konnkurrenzorientierten, darwinistischen Kulturen an der Wall Street oder im Silicon Valley.

Hier kommt die Business-Romantik in Spiel: Sie schlägt die Brücke zwischen der Mission des Unternehmens und dem Erleben von vielen kleinen intensiven, sinnstiftenden Momenten in der alltäglichen Arbeit.

In meinem Buch präsentiere ich dazu sogenannte „Regeln für Business-Romantiker". Sie reichen von „Gib' mehr als du nimmst" über „Hüte das Geheimnis" und „Tu so, als ob" bis hin zu „Steh' still und tue nichts". Alle diese Regeln hinterfragen typische Konventionen. Mit „Hüte das Geheimnis", zum Beispiel, wende ich mich gegen den Glauben, dass Transparenz immer eine Tugend ist, und zeige auf, wie kleine Geheimnisse und Rätsel die Phantasie auf Trab halten.

„Sei ein Fremder" fordert Sie dazu auf, morgen einfach einmal ganz bewusst als andere Person am Arbeitsplatz aufzutauchen. Wie die US-Autorin und Sozialpsychologin Amy Cuddy festgestellt hat, ist „So tun als ob" oft der direkteste Weg zum tatsächlichen „Sein". Die Simulation ermöglicht die Transformation. Letztlich geht es bei allen Regeln darum, das Vertraute wieder fremdartig, ja sogar etwas seltsam zu machen. Kleine Manipulationen, kleine „Hacks", kleine Tabubrüche wirken da buchstäblich Wunder.

Wichtig ist allerdings, dass man Business-Romantik nicht gleich zur Chefsache erklärt oder firmenweit formalisiert. Das wäre nämlich kontraproduktiv und würde die Romantik im Ansatz zerstören. Die „Regeln" darf man insofern auch nicht zu wörtlich nehmen; sie sind eher romantische Impulse, zur Nachahmung empfohlen.

_ Malik plädiert allerdings nicht dafür, alles in den Dienst des Berufs und der Organisation zu stellen, für die man arbeitet. Sollte man hier nicht differenzieren? Es gibt Branchen, bei denen es sicher nicht nötig ist - aber in vielen Bereichen braucht es den „ganzen" Menschen, zumal sich Privat- und Berufsleben gerade in Kreativberufen nicht trennen lassen...

Hier stimmen wir ausnahmsweise einmal überein! Wichtig ist doch, dass wir die Wahl haben. Zwar ist es wahr, dass wir immer mehr Arbeit nach Hause nehmen und immer mehr von unserem Zuhause zur Arbeit bringen, aber ich möchte doch keinem vorschreiben, dass er unbedingt seine „ganze" Person zur Arbeit bringen muss, um erfolgreich zu sein.

Einige Menschen bevorzugen nach wie vor eine klare Trennung von Berufs- und Privatleben, und dies hat sicher auch seine Vorzüge. Unternehmen sind in jedem Fall diesbezüglich wesentlich sensibler geworden, und gerade in Europa haben viele Firmen bewusst Grenzen gezogen, um den privaten Bereich nicht weiter zu kolonialisieren (das Paradebeispiel ist Volkswagen mit seinem Email-Verbot nach Dienstschluss). Auch in den USA, wo die Mehrheit der Arbeitnehmer keinen Gebrauch von ihrem vollen Urlaubsanspruch machen, ist die digitale Auszeit, ist die Rückbesinnung auf das eigene Wohlergehen und den Seelenhaushalt als „Mindfulness" inzwischen sehr populär geworden.

Es geht also nicht um Quantität, sondern um die Qualität der Arbeitsplatzerfahrung. Romantiker erhoffen sich emotional stimulierende Erfahrungen und wissen, dass sie sich dafür erst einmal selber öffnen müssen. Sie geben sich ganz der Aufgabe hin, aber sie sind deswegen trotzdem keine Workaholics.

_ Inwiefern steht dem romantischen Business-Ansatz der Vorschlag von Malik entgegen, dass gerade im Management statt auf Potenzial auf Leistung geachtet und statt von „High Potential" von „High Performance" gesprochen werden sollte? Das eine kann sich doch mit dem anderen verbinden?

Ein Problem mit der Fokussierung auf reiner Leistung ist, dass wir dadurch „Filterblasen" schaffen, und insbesondere beim Einstellen neuer Teammitglieder nur auf vergangene Performance achten. Oft sind aber die besten „Hires" jene, die sich „strecken" müssen, die sich nach einer neuen Herausforderung sehnen und den Leistungsnachweis erst noch erbringen müssen.

Ich habe immer gerne Aussenseiter ins Team genommen, die eine andere Perspektive einbrachten anstelle eines 1:1 auf die ausgeschriebene Stelle passenden Karriereverlaufs, und bin damit gut gefahren.

Viele Unternehmen stellen aber immer noch Menschen ein für Aufgaben, die sie genau so schon einmal bewältigt haben, um somit ihr Risiko zu minimieren. Das kann im schlimmsten Fall zu einer Kultur von Schmalspur-Experten mit geringer Risikotolereranz führen - und dann auch auf die Gesamtleistung des Unternehmens drücken.

Wir vergessen allzu gerne, dass Innovation beim Recruiting beginnt, was auch beinhaltet, dass Manager innovativ und risikofreudig sind mit ihren Kriterien und Einstellungsprozessen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Hier finden Sie auch die anderen Teile des Interviews:

Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5

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