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Durchstreichen und verändern! Warum wir denken neu lernen müssen

07/03/2016 16:42 CET | Aktualisiert 08/03/2017 11:12 CET
Justin Lewis via Getty Images

Die heutigen Probleme lassen sich mit alten Denk- und Organisationsstrukturen nicht mehr lösen. Als Gesellschaft befinden wir uns „an einer Grenze zu dem, was wir vielfach nicht mehr verstehen, von dem wir aber wissen, dass es jeden einzelnen Bereich unseres Lebens grundlegend ändern wird", sagt Marina Weisband in einem aktuellen Interview mit Jens Heisterkamp, dem Chefredakteur von „Info3 - Anthropologie im Dialog" (März 2016).

Die 1987 in der Ukraine geborene Diplom-Psychologin, Malerin und Bloggerin, die derzeit eine Plattform für demokratische Mitbestimmung in Schulen entwickelt, ist davon überzeugt, dass es das „Gute" gibt: „Man muss nur im Kleinen anfangen!"

Doch um anfangen zu können, braucht es ein neues Denken, das in der Lage ist, viele Facetten und Perspektiven zu sehen, das große Ganze zu erfassen, aber auch ins Detail zu gehen und sich von alten Gewohnheiten und geistigem Ballast zu verabschieden. Denn wer nicht trennen kann, ist auch nicht urteilsfähig.

Durchstreichen gegen die Unordnung der Welt

„Denken ist unablässiges Durchstreichen", schrieb der französische Philosoph und Literat Paul Valéry, der als 23-jähriger Student damit begann, täglich in Schulheften, die als „Cahiers" berühmt wurden, Gedanken über das Leben, die Sprache und das Denken zu notieren.

Mit diesem Ritual wurde der Unordnung der Welt und den unsicheren Zeiten ein „strenges Reglement" (Karl-Markus Gauß) entgegengesetzt.

Am liebsten dachte er über das Denken nach: Was heißt es zu denken, was kann und woran scheitert es? Denken, das Erkenntnis will, bedeutet, zuvor Gedachtes oder lieb gewonnene Gewohnheiten auch in Frage zu stellen, skeptisch zu betrachten.

Wir müssen wieder denken lernen, um Lösungen zu finden, die wir brauchen, um mit der neuen komplexen Welt besser umgehen zu können. Sie ist noch weitgehend unbekannt - und das macht uns nach neurowissenschaftlichen Forschungen mehr Angst als das „Negative", das wir uns „ausmalen" können und dadurch scheinbar mehr Kontrolle haben.

Wenn es ums Unbekannte geht, sind wir hilflos, weil wir kein Wissen und keine Erfahrungen haben, die zu handfesten Lösungsvorschlägen führen können.

Viele Forschungsergebnisse belegen, dass Führungskräfte sehr viel positiver reagieren, wenn Mitarbeiter Lösungen vorschlagen als nur Probleme zu benennen. Der Managementforscher Jeff Edwards formuliert es so:

„Wer dem Kaiser sagen will, dass er nackt ist, sollte ein guter Schneider sein."

Doch das muss vorher gut durchdacht worden sein. Dazu braucht es Phasen der Reflexion und Distanz, des beweglichen Denkens, das sich im Althochdeutschen „sinnen" findet. Es bedeutete so viel wie reisen, gehen, unterwegs sein.

Auch wenn Sinnen heute längst nicht mehr für die Veränderung des Ortes steht, so ist darin dennoch „Bewegung" enthalten, die auf kein festgesetztes Ziel gerichtet ist, sondern sich dieses Ziel in der Bewegung erst selbst erschafft, wie der österreichische Autor und Herausgeber Karl-Markus Gauß in seinem aktuellen Buch „Der Alltag der Welt" schreibt:

„Wer sinnt, der denkt weder statuarisch noch zielgerichtet, er betrachtet einen Gegenstand von allen Seiten und geht gedanklich mit ihm ein wenig in diese, dann in die andere Richtung.

Kommt hinzu, dass im Sinnen als Form des beweglichen Denkens die Sinne nicht in die Schranken gewiesen werden, sondern präsent sind, und damit ist es auch die Fülle der Welt, die sinnlich wahrgenommen wird. Zu sinnen heißt also denken, ohne sich dabei auf Logik und Abstraktion allein zu verlassen, vielmehr beweglich denken mit allen Sinnen, eine Art von wandelndem (verwandelndem) Denken."

Das tun nicht nur weitsichtige Intellektuelle, sondern auch kluge Führungskräfte. So sagte kürzlich der Vorstandsvorsitzende der ThyssenKrupp AG, Heinrich Hiesinger, in einem Interview, was Denken für ihn bedeutet:

„Mal Abstand bekommen, auch räumlich. Da werden Gedanken abgeschlossen, neue Gedanken kommen. Ohne diese Reflektion wäre es für mich nicht möglich, diesen Job zu machen. Viele Führungskräfte halten nicht an, selbst wenn etwas überhaupt nicht funktioniert, sondern arbeiten einfach weiter. Das ist nicht sinnvoll." (Capital 3/2016, S. 41)

Literaturempfehlungen:

Thomas Stölzel (Hg.): Ich grase meine Gehirnwiese ab. Paul Valéry und seine verborgenen Cahiers. S. Fischer Verlag, Frankfurt a. M. 2016.

Karl-Markus Gauß: Der Alltag der Welt. Zwei Jahre, und viele mehr Paul Zsolnay Verlag, Wien 2015.

Adam Grant: Nonkonformisten. Warum Originalität die Welt bewegt. Droemer Verlag, München 2016.

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