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Digitale Konfusion x 3

Ver├Âffentlicht: Aktualisiert:
PEOPLE COMPUTER FILTER
Andreas Larsson via Getty Images
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Gastbeitrag von Adrian Vogler

Wir leben in einer Zeit der digitalen Revolution. Doch wie es in Zeiten einer Revolution so ist, scheint die tats├Ąchliche Lage ziemlich un├╝bersichtlich: Es ist nicht leicht, sich rasch einen ├ťberblick zu verschaffen. Tut man es dennoch, wird h├Ąufig das Bild nicht klarer, sondern un├╝berschaubarer und widerspr├╝chlicher. Denn die digitale Revolution ist komplex. Es gibt keine schnellen L├Âsungen oder Patentrezepte.

Widerspr├╝che finden sich allerorten. Doch wie gehe ich damit um? Meine eigenen Erfahrungen m├Âchte ich anhand von drei Beitr├Ągen darstellen, in denen ebenfalls das Widerspr├╝chliche zum Vorschein, das eine komplexe Situation h├Ąufig mit sich bringt:

1. Changemanagement: Ver├Ąnderung l├Ąsst Mitarbeiter abwandern

Hier wird davon berichtet, dass die Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen, wenn es dort zu viele ├änderungen gibt. Denn: ÔÇ×Der Mensch ist und bleibt ein Gewohnheitsstier."

2. Digitale Nachz├╝gler verlieren oft ihre besten Mitarbeiter

Hier wird die These vertreten, dass die Unternehmen, die sich nicht genug in Richtung der digitalen Transformation ver├Ąndern, ihre besten Mitarbeiter verlieren. Der Grund f├╝r diesen Weggang w├Ąre zu wenig Ver├Ąnderung. (Ja was denn nun? Ist es ein zu viel an Ver├Ąnderung, die Mitarbeiter das Unternehmen verlassen lassen? Oder ist es ein zu wenig an Ver├Ąnderung?)

3. Arbeitsmarkt der Zukunft: die Jobfresser kommen

Hier hei├čt es: W├Ąhrend die Mitarbeiter aus dem einen oder anderen Grund das Unternehmen verlassen, w├╝rden au├čerdem auch noch die Jobfresser kommen.

Das ist nicht nur komplex.
Das ist nicht nur widerspr├╝chlich.
Das macht mir Angst.

Egal, was ich mache und in welcher Rolle ich mich befinde - ich kann es eigentlich nur falsch machen. So scheint es. Ich kann es als Mitarbeiter nur falsch machen. Und ich kann es als Manager nur falsch machen.

Ver├Ąndere ich als Manager zu viel, mache ich es falsch. Dann verlassen mich meine Mitarbeiter, weil ich nicht gen├╝gend digitalisiere und das Unternehmen geht unter.

Und ver├Ąndere ich zu viel, dann verlassen mich meine Mitarbeiter vielleicht auch. Und ohne Mitarbeiter kann ich nichts erreichen.

Doch halt, vielleicht brauche ich als Manager zuk├╝nftig gar keine Mitarbeiter mehr? Vielleicht kann ich ja Maschinen einsetzen. Vielleicht kann ich ja einen Pakt mit den Jobfressern eingehen?

Ich m├Âchte an dieser Stelle meinen Gedanken Einhalt gebieten: Das, was ich erlebe, ist mein System 1 in Aktion.

Wenn ich von System 1 spreche, dann beziehe ich mich dabei auf die Definition, wie sie Daniel Kahneman in seinem Buch ÔÇ×Schnelles Denken, langsames Denken" beschreibt:

System 1 ist unsere Assoziationsmaschine, die superschnell ist. Es bekommt irgendwelche Daten und Informationen - und in null Komma nichts pr├Ąsentiert uns System 1 eine konsistente Geschichte, die dann unsere Meinung ist.

Mit den Informationen, die ich meinem System 1 mit diesen drei Artikeln allerdings offeriert habe, beginnt es am Rad zu drehen:

Ich sehe mein System 1 zustimmend nicken, wenn es jeden einzelnen Artikel f├╝r sich betrachtet. Und ich sehe, wie es unruhig wird, weil es eine L├Âsung finden muss, da die angesprochenen Themen Zukunfts├Ąngste ausl├Âsen:

Habe ich noch einen Job in der Zukunft? Verliere ich den Status, den ich mir aufgebaut habe?

Es wird ein Szenario aufgebaut, das mit einer gewissen Dringlichkeit versehen nach einer Antwort sucht.

Ich sehe, wie mein System 2, das mehr analytisch veranlagt ist, an die T├╝r klopft. Und ich h├Âre, wie mein System 1 ihm zuruft: ÔÇ×Ich habe keine Zeit f├╝r deine langwierigen Analysen! Ich muss eine L├Âsung finden. Und zwar schnell."

Doch diese L├Âsung wird ein System 1 nicht finden. Denn es gibt keine einfache L├Âsung f├╝r die Dinge, die in diesen drei Artikeln angesprochen werden.

Wir haben es mit einem komplexen Sachverhalt zu tun, in dem sich nicht alle Dinge immer logisch aufl├Âsen m├╝ssen - ganz im Gegenteil.

Insofern wird mir mein System 1 hier wohl keine konsistente Geschichte pr├Ąsentieren k├Ânnen.

Und unabh├Ąngig, wie dringlich die Sache scheint, m├╝ssen wir doch mehr Zeit investieren, um sie ausf├╝hrlicher zu analysieren und die logischen Kn├Ąuel von System 2 entwirren zu lassen. Das, was wir erleben, sind umweltschonende Ver├Ąnderungen.

Fredmund Malik hat daf├╝r den Begriff der gro├čen Transformation 21 gepr├Ągt. Die digitale Revolution f├╝hrt zu gravierenden Ver├Ąnderungen, die alle Sicherheiten aufl├Âsen.

In den Medien und den angef├╝hrten Artikeln wird das Bild Mensch gegen Maschine aufgebaut - so wie David gegen Goliath.

Und in diesem Szenario f├╝hlt sich der Mensch von der Maschine bedroht, weil er die Angst hat, dass er der Maschine unterlegen ist.

Wie war das noch in der industriellen Revolution? Die Dampfmaschine versetzte die Industrie in die Lage, menschliche Arbeitskraft durch maschinelle Arbeitskraft zu ersetzen. Und dabei waren die Maschinen in der Lage, viel mehr Kraft zu entfalten, als es einem Menschen in irgendeiner Form m├Âglich gewesen w├Ąre.

Bei einem Tauziehen Mensch gegen Maschine h├Ątte selbst der st├Ąrkste Goliath verloren. Er w├Ąre von der mit Dampfkraft angetriebenen Maschine nur so durch den Raum gewirbelt worden.

Doch die Maschinen waren ja gl├╝cklicherweise dumm. Sie hatten zwar mehr Kraft als der Mensch, doch besa├čen sie keinen Verstand.

Die Angst geht um, dass uns dieser Vorteil, den wir momentan noch vor den Maschinen zu glauben haben, verloren geht. Oder haben wir ihn bereits verloren, wenn wir sehen, wie die besten menschlichen Schachspieler, die besten menschlichen Jeopardy Spieler pl├Âtzlich von denkenden Computern zur besten Sendezeit vorgef├╝hrt werden? Vorgef├╝hrt und vom Computer Watson filetiert.

Ist es denn tats├Ąchlich eine Frage von Mensch gegen Maschine? Arbeit gegen Kapital? Ist diese Sichtweise richtig, und ist sie vollst├Ąndig?

Die Menschheit hat ihre gr├Â├čten Fortschritte gemacht, weil durch die industrielle Revolution Dinge m├Âglich wurden, die zuvor nicht m├Âglich waren.

Die Maschinen, die wir in der Folge ersonnen haben, waren schlie├člich so stark, dass wir die Erdanziehungskraft ├╝berwinden und Menschen zum Mond schicken konnten. Und das bereits im Jahr 1969. Damals war ich vier Jahre alt.

Es geht insofern nicht darum, auf den Prozess als einen der Substitution zu blicken. Der Mensch wird nicht durch irgendetwas ersetzt.

Vielmehr gilt es, den Blick darauf zu richten, welche M├Âglichkeiten wir dadurch f├╝r uns erschlie├čen, indem wir die Restriktionen, denen wir als Mensch nun einmal unterliegen, mit Hilfe von Maschinen ├╝berwinden k├Ânnen.

Denn der Mensch ist eben dazu in der Lage, Werkzeuge und Instrumente zu ersinnen, die es ihm erm├Âglichen, seine Beschr├Ąnkungen hinter sich zu lassen.

Dass der Computer ein hilfreiches Werkzeug ist, das uns in die Lage versetzt, Dinge zu tun, die wir sonst so nicht tun k├Ânnen, steht au├čer Frage.

Er ist in der Lage, uns bei einfachsten, jedoch massenhaft auftretenden Operationen mit Daten zu unterst├╝tzen.

├ähnlich wie in der industriellen Revolution verh├Ąlt es sich jetzt in der zweiten Welle der digitalen Revolution: Der Computer erg├Ąnzt uns dort, wo wir nachweislich am Ende unseres Lateins sind.

Wenn es um die massenhafte Bearbeitung von Big Data geht, muss selbst der beste Wissensarbeiter die Segel streichen.

Ein Dom├Ąnenexperte und Analytiker mag in der Lage sein, in den Big Data die Muster zu erkennen, die das Potenzial f├╝r die n├Ąchste erfolgreiche Gesch├Ąftsidee in sich tragen. Doch das Erkennen des Musters ist nicht einmal die H├Ąlfte der Miete.

M├Âglicherweise gibt es Tausende von Instanzen dieses Musters, in diesem gro├čen Datenbestand der erst einmal erschlossen werden muss.

Leider bleibt der Datenbestand nicht statisch, denn die Daten ├Ąndern sich st├Ąndig. Ich brauche also nicht nur Instrumente, die mich diese Muster beschreiben lassen, sondern auch Instrumente und Werkzeuge, dass diese Daten auch in wertsch├Âpfenden Prozessen genutzt werden k├Ânnen.

In dieser Datenflut sind es digitale Assistenten, die sich mit einer kognitiven Plattform, wie sie zum Beispiel Watson von IBM darstellt, bauen lassen. Mit dem Bauen einer solchen Plattform erschlie├čen sich f├╝r uns M├Âglichkeiten und Optionen, an die wir bislang noch gar nicht gedacht haben.

Watson hat nicht nur die menschlichen Jeopardy-Spieler besiegt. Er ist ganz aktuell auch im Einsatz im Kampf gegen den Krebs.
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Hier steht der digitale Assistent an unserer Seite. Und wenn ein Arzt mit dessen Hilfe dann in der Lage sein wird, das Muster zu identifizieren, das notwendig ist, um den Krebs zu besiegen, dann ist das ganz sicher eine bessere Welt.

Das entbindet uns jedoch nicht von unserer Verantwortung: Nicht alles, was wir mit Werkzeugen, Maschinen oder zuk├╝nftig digitalen Assistenten tun k├Ânnen, sollten wir auch tun. Nicht alles, was wir tun k├Ânnen, m├╝ssen wir tun.

Es ist wie mit einem Messer: Ich kann es f├╝r viele n├╝tzliche Dinge einsetzen, aber auch andere verletzen.

Die Verantwortung, all diese Entscheidungen zu treffen, die wird uns auch der beste digitale Assistent nicht abnehmen k├Ânnen. Er kann uns jedoch mit all denjenigen Informationen versorgen, die daf├╝r notwendig sind, dass wir diese Entscheidungen auf einer soliden Basis treffen k├Ânnen, als sie ohne eine digitale Unterst├╝tzung uns als Mensch allein m├Âglich w├Ąre.
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Im Standardwerk ÔÇ×CSR und Digitalisierung" (hg. Alexandra Hildebrandt und Werner Landh├Ąu├čer), das 2017 bei SpringerGabler erscheint, ist Adrian Vogler mit dem Fachbeitrag ÔÇ×Digitale Assistenten f├╝r den effektiven Wissensarbeiter in der digitalen Transformation" vertreten.

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