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Digitale Konfusion x 3

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PEOPLE COMPUTER FILTER
Andreas Larsson via Getty Images
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Gastbeitrag von Adrian Vogler

Wir leben in einer Zeit der digitalen Revolution. Doch wie es in Zeiten einer Revolution so ist, scheint die tatsĂ€chliche Lage ziemlich unĂŒbersichtlich: Es ist nicht leicht, sich rasch einen Überblick zu verschaffen. Tut man es dennoch, wird hĂ€ufig das Bild nicht klarer, sondern unĂŒberschaubarer und widersprĂŒchlicher. Denn die digitale Revolution ist komplex. Es gibt keine schnellen Lösungen oder Patentrezepte.

WidersprĂŒche finden sich allerorten. Doch wie gehe ich damit um? Meine eigenen Erfahrungen möchte ich anhand von drei BeitrĂ€gen darstellen, in denen ebenfalls das WidersprĂŒchliche zum Vorschein, das eine komplexe Situation hĂ€ufig mit sich bringt:

1. Changemanagement: VerÀnderung lÀsst Mitarbeiter abwandern

Hier wird davon berichtet, dass die Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen, wenn es dort zu viele Änderungen gibt. Denn: „Der Mensch ist und bleibt ein Gewohnheitsstier."

2. Digitale NachzĂŒgler verlieren oft ihre besten Mitarbeiter

Hier wird die These vertreten, dass die Unternehmen, die sich nicht genug in Richtung der digitalen Transformation verĂ€ndern, ihre besten Mitarbeiter verlieren. Der Grund fĂŒr diesen Weggang wĂ€re zu wenig VerĂ€nderung. (Ja was denn nun? Ist es ein zu viel an VerĂ€nderung, die Mitarbeiter das Unternehmen verlassen lassen? Oder ist es ein zu wenig an VerĂ€nderung?)

3. Arbeitsmarkt der Zukunft: die Jobfresser kommen

Hier heißt es: WĂ€hrend die Mitarbeiter aus dem einen oder anderen Grund das Unternehmen verlassen, wĂŒrden außerdem auch noch die Jobfresser kommen.

Das ist nicht nur komplex.
Das ist nicht nur widersprĂŒchlich.
Das macht mir Angst.

Egal, was ich mache und in welcher Rolle ich mich befinde - ich kann es eigentlich nur falsch machen. So scheint es. Ich kann es als Mitarbeiter nur falsch machen. Und ich kann es als Manager nur falsch machen.

VerĂ€ndere ich als Manager zu viel, mache ich es falsch. Dann verlassen mich meine Mitarbeiter, weil ich nicht genĂŒgend digitalisiere und das Unternehmen geht unter.

Und verÀndere ich zu viel, dann verlassen mich meine Mitarbeiter vielleicht auch. Und ohne Mitarbeiter kann ich nichts erreichen.

Doch halt, vielleicht brauche ich als Manager zukĂŒnftig gar keine Mitarbeiter mehr? Vielleicht kann ich ja Maschinen einsetzen. Vielleicht kann ich ja einen Pakt mit den Jobfressern eingehen?

Ich möchte an dieser Stelle meinen Gedanken Einhalt gebieten: Das, was ich erlebe, ist mein System 1 in Aktion.

Wenn ich von System 1 spreche, dann beziehe ich mich dabei auf die Definition, wie sie Daniel Kahneman in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken" beschreibt:

System 1 ist unsere Assoziationsmaschine, die superschnell ist. Es bekommt irgendwelche Daten und Informationen - und in null Komma nichts prÀsentiert uns System 1 eine konsistente Geschichte, die dann unsere Meinung ist.

Mit den Informationen, die ich meinem System 1 mit diesen drei Artikeln allerdings offeriert habe, beginnt es am Rad zu drehen:

Ich sehe mein System 1 zustimmend nicken, wenn es jeden einzelnen Artikel fĂŒr sich betrachtet. Und ich sehe, wie es unruhig wird, weil es eine Lösung finden muss, da die angesprochenen Themen ZukunftsĂ€ngste auslösen:

Habe ich noch einen Job in der Zukunft? Verliere ich den Status, den ich mir aufgebaut habe?

Es wird ein Szenario aufgebaut, das mit einer gewissen Dringlichkeit versehen nach einer Antwort sucht.

Ich sehe, wie mein System 2, das mehr analytisch veranlagt ist, an die TĂŒr klopft. Und ich höre, wie mein System 1 ihm zuruft: „Ich habe keine Zeit fĂŒr deine langwierigen Analysen! Ich muss eine Lösung finden. Und zwar schnell."

Doch diese Lösung wird ein System 1 nicht finden. Denn es gibt keine einfache Lösung fĂŒr die Dinge, die in diesen drei Artikeln angesprochen werden.

Wir haben es mit einem komplexen Sachverhalt zu tun, in dem sich nicht alle Dinge immer logisch auflösen mĂŒssen - ganz im Gegenteil.

Insofern wird mir mein System 1 hier wohl keine konsistente Geschichte prÀsentieren können.

Und unabhĂ€ngig, wie dringlich die Sache scheint, mĂŒssen wir doch mehr Zeit investieren, um sie ausfĂŒhrlicher zu analysieren und die logischen KnĂ€uel von System 2 entwirren zu lassen. Das, was wir erleben, sind umweltschonende VerĂ€nderungen.

Fredmund Malik hat dafĂŒr den Begriff der großen Transformation 21 geprĂ€gt. Die digitale Revolution fĂŒhrt zu gravierenden VerĂ€nderungen, die alle Sicherheiten auflösen.

In den Medien und den angefĂŒhrten Artikeln wird das Bild Mensch gegen Maschine aufgebaut - so wie David gegen Goliath.

Und in diesem Szenario fĂŒhlt sich der Mensch von der Maschine bedroht, weil er die Angst hat, dass er der Maschine unterlegen ist.

Wie war das noch in der industriellen Revolution? Die Dampfmaschine versetzte die Industrie in die Lage, menschliche Arbeitskraft durch maschinelle Arbeitskraft zu ersetzen. Und dabei waren die Maschinen in der Lage, viel mehr Kraft zu entfalten, als es einem Menschen in irgendeiner Form möglich gewesen wÀre.

Bei einem Tauziehen Mensch gegen Maschine hÀtte selbst der stÀrkste Goliath verloren. Er wÀre von der mit Dampfkraft angetriebenen Maschine nur so durch den Raum gewirbelt worden.

Doch die Maschinen waren ja glĂŒcklicherweise dumm. Sie hatten zwar mehr Kraft als der Mensch, doch besaßen sie keinen Verstand.

Die Angst geht um, dass uns dieser Vorteil, den wir momentan noch vor den Maschinen zu glauben haben, verloren geht. Oder haben wir ihn bereits verloren, wenn wir sehen, wie die besten menschlichen Schachspieler, die besten menschlichen Jeopardy Spieler plötzlich von denkenden Computern zur besten Sendezeit vorgefĂŒhrt werden? VorgefĂŒhrt und vom Computer Watson filetiert.

Ist es denn tatsÀchlich eine Frage von Mensch gegen Maschine? Arbeit gegen Kapital? Ist diese Sichtweise richtig, und ist sie vollstÀndig?

Die Menschheit hat ihre grĂ¶ĂŸten Fortschritte gemacht, weil durch die industrielle Revolution Dinge möglich wurden, die zuvor nicht möglich waren.

Die Maschinen, die wir in der Folge ersonnen haben, waren schließlich so stark, dass wir die Erdanziehungskraft ĂŒberwinden und Menschen zum Mond schicken konnten. Und das bereits im Jahr 1969. Damals war ich vier Jahre alt.

Es geht insofern nicht darum, auf den Prozess als einen der Substitution zu blicken. Der Mensch wird nicht durch irgendetwas ersetzt.

Vielmehr gilt es, den Blick darauf zu richten, welche Möglichkeiten wir dadurch fĂŒr uns erschließen, indem wir die Restriktionen, denen wir als Mensch nun einmal unterliegen, mit Hilfe von Maschinen ĂŒberwinden können.

Denn der Mensch ist eben dazu in der Lage, Werkzeuge und Instrumente zu ersinnen, die es ihm ermöglichen, seine BeschrÀnkungen hinter sich zu lassen.

Dass der Computer ein hilfreiches Werkzeug ist, das uns in die Lage versetzt, Dinge zu tun, die wir sonst so nicht tun können, steht außer Frage.

Er ist in der Lage, uns bei einfachsten, jedoch massenhaft auftretenden Operationen mit Daten zu unterstĂŒtzen.

Ähnlich wie in der industriellen Revolution verhĂ€lt es sich jetzt in der zweiten Welle der digitalen Revolution: Der Computer ergĂ€nzt uns dort, wo wir nachweislich am Ende unseres Lateins sind.

Wenn es um die massenhafte Bearbeitung von Big Data geht, muss selbst der beste Wissensarbeiter die Segel streichen.

Ein DomĂ€nenexperte und Analytiker mag in der Lage sein, in den Big Data die Muster zu erkennen, die das Potenzial fĂŒr die nĂ€chste erfolgreiche GeschĂ€ftsidee in sich tragen. Doch das Erkennen des Musters ist nicht einmal die HĂ€lfte der Miete.

Möglicherweise gibt es Tausende von Instanzen dieses Musters, in diesem großen Datenbestand der erst einmal erschlossen werden muss.

Leider bleibt der Datenbestand nicht statisch, denn die Daten Àndern sich stÀndig. Ich brauche also nicht nur Instrumente, die mich diese Muster beschreiben lassen, sondern auch Instrumente und Werkzeuge, dass diese Daten auch in wertschöpfenden Prozessen genutzt werden können.

In dieser Datenflut sind es digitale Assistenten, die sich mit einer kognitiven Plattform, wie sie zum Beispiel Watson von IBM darstellt, bauen lassen. Mit dem Bauen einer solchen Plattform erschließen sich fĂŒr uns Möglichkeiten und Optionen, an die wir bislang noch gar nicht gedacht haben.

Watson hat nicht nur die menschlichen Jeopardy-Spieler besiegt. Er ist ganz aktuell auch im Einsatz im Kampf gegen den Krebs.
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Hier steht der digitale Assistent an unserer Seite. Und wenn ein Arzt mit dessen Hilfe dann in der Lage sein wird, das Muster zu identifizieren, das notwendig ist, um den Krebs zu besiegen, dann ist das ganz sicher eine bessere Welt.

Das entbindet uns jedoch nicht von unserer Verantwortung: Nicht alles, was wir mit Werkzeugen, Maschinen oder zukĂŒnftig digitalen Assistenten tun können, sollten wir auch tun. Nicht alles, was wir tun können, mĂŒssen wir tun.

Es ist wie mit einem Messer: Ich kann es fĂŒr viele nĂŒtzliche Dinge einsetzen, aber auch andere verletzen.

Die Verantwortung, all diese Entscheidungen zu treffen, die wird uns auch der beste digitale Assistent nicht abnehmen können. Er kann uns jedoch mit all denjenigen Informationen versorgen, die dafĂŒr notwendig sind, dass wir diese Entscheidungen auf einer soliden Basis treffen können, als sie ohne eine digitale UnterstĂŒtzung uns als Mensch allein möglich wĂ€re.
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Im Standardwerk „CSR und Digitalisierung" (hg. Alexandra Hildebrandt und Werner LandhĂ€ußer), das 2017 bei SpringerGabler erscheint, ist Adrian Vogler mit dem Fachbeitrag „Digitale Assistenten fĂŒr den effektiven Wissensarbeiter in der digitalen Transformation" vertreten.

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