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360-Grad-Feedback: Mit Coaching wird die Sache rund

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COACHING
Robert Nicholas via Getty Images
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Das auf eine Sitzung beschränkte Interpretations- und Coachinggespräch, im Anschluss an ein 360-Grad-Feedback, ermöglicht dem Mitarbeiter, sein individuelles Ergebnis mit einem Coach zu besprechen. Es ist kein Ersatz für ein umfassendes, klassisches Coaching, es kann jedoch ein erster Schritt in Richtung eines persönlichen Entwicklungsprozesses sein, wenn der Coach seine Chance nutzt.

Zuerst einmal bedeutet Coaching in einem solchen Rahmen genau das Gleiche wie in jedem anderen Rahmen auch. Bewährt hat sich folgende Definition von Sonja Radatz: "Systemisches Coaching ermöglicht den Menschen, ihr Wahrnehmungsfeld zu erweitern oder zu verändern, indem sie Dinge anders beschreiben, erklären oder bewerten."

Und genau darum geht es in den Interpretations- und Coachinggesprächen. Der Coachee (= Feedback-Nehmer) ist mit bestimmten Sichtweisen zu seiner Person in Form eines Ergebnisberichtes konfrontiert und sucht zu "besseren" Interpretation und Orientierung die Unterstützung eines neutralen Coaches.

Dabei ähnelt der Ablauf eines solchen etwa zweistündigen Coachings sehr einem umfassenden Coachingprozess: In der Anfangsphase des Gesprächs steht das Kennenlernen und die Einstimmung auf das Coaching im Vordergrund.

Es geht um die Rollenklärung für das Beratungsgespräch: Wie reagiert man aufeinander? Welche Fragen gilt es zum Prozess zu klären? Wie entwickelt sich die Beziehungsebene? Der Coachee nutzt diese Zeit in der Regel, um sich in der neuen Situation zu orientieren und erste Unklarheiten zum Ablauf anzusprechen.

Auch der Coach erhält in dieser Phase eine Reihe wichtiger Informationen: Was macht der Coachee im Alltag? Mit welchen Fragen beschäftigt er sich? Wie viel Erfahrung hat er mit Coaching oder anderen Formen der Beratung und natürlich auch, wie steht der Coachee zum Feedback-Prozess und dem aktuellen Gespräch? Schliesslich, auch wenn das Coaching im Rahmen des 360-Grad-Feedbacks freiwillig erfolgt, könnte je nach Kommunikation des Verfahrens durch den Vorgesetzten der Eindruck einer "bedingten Freiwilligkeit" entstanden sein.

Daher gilt es bereits in der Anfangsphase, solche möglichen Stolpersteine für das Gespräch zu identifizieren und zum Thema zu machen.

Danach geht es in der zweiten Phase um eine allgemeine Beschreibung der Ist-Situation, das heisst, um eine erste Durchsicht der Feedback-Ergebnisse. Zu diesem Zeitpunkt ist eine Zielformulierung für das Coaching wenig sinnvoll, da noch zu wenig Hintergrundinformationen zur Ausgangssituation vorliegen.

Der Coachee trägt auch häufig noch Verständnisfragen zum Aufbau des Ergebnisberichtes mit sich herum, so dass er sich zum Beispiel mit einer konkreten Zielformulierung für das Gespräch schwer tun würde. Daher wird nun ausführlich auf den Ergebnisbericht eingegangen:

Wer hat als Feedback-Geber teilgenommen?

Welche generellen Unterschiede gibt es in den Feedbacks zwischen den Feedback-Geber-Gruppen?

Welches sind die "Top Drei" beziehungsweise die "Low Drei" aus den Feedback-Items?

Was waren Überraschungen aus der Sicht des Coachees, und was ist dem Coach aus seiner Aussenperspektive nicht plausibel?

Solche und ähnliche Fragen dienen zuerst einmal der ausführlichen Beschreibung der Ist-Situation. Coach und Coachee entwerfen ein erstes "gemeinsames" Bild auf Grundlage der Ergebnisse. Dieser Gesprächsabschnitt geht dann übergangslos in die Phase der Zielformulierung über.

Generell ist das Ziel für alle Coachees in solchen Sitzungen sehr ähnlich: Es geht zum einen um ein vertieftes Verständnis des eigenen Ergebnisses durch die Diskussion mit einem Coach, der die Methodik des 360-Grad-Feedbacks gut kennt. Zum anderen geht es um die Klärung des aktuellen Handlungsbedarfs für den Coachee, der sich aus den vorliegenden Ergebnissen ergibt.

Darüber hinaus können natürlich auch weitere individuelle Ziele hinzukommen, wie die Vorbereitung der Ergebnisbesprechung mit dem eigenen Vorgesetzten oder den Mitarbeitern.

Nach der Festlegung der Ziele kommt erwartungsgemäss der Versuch, Lösungen zu erarbeiten. Dabei kann es im Rahmen des zweistündigen Gesprächs durchaus zu mehreren Schleifen der Zielformulierung und Lösungserarbeitung kommen. Sind alle Themen aus Sicht des Coachees hinreichend besprochen und die nächsten konkreten Schritte geklärt, kommt es zum Abschluss der Coachingsitzung.

Es wird deutlich gemacht, dass die Zusammenarbeit von Coach und Coachee beendet ist und mögliche weitere "Beratungsleistungen" in einen neuen Rahmen gestellt werden müssen. Zum Abschluss gehört auch ein Feedback zum Nutzen aus Sicht des Coachees sowie noch einmal die Bestätigung des Erkenntnisgewinns und der besprochenen nächsten Schritte.

Ist das schon Coaching?

Diese Art des Coachings scheint keine wesentlichen Unterschiede zu einem längeren Coachingprozess aufzuweisen. Dass dem nur bedingt so ist, wird deutlich, wenn man die Phase der Lösungserarbeitung genauer betrachtet.

In der Regel geht es im klassischen Coaching nicht nur darum, neue Wege zu entwickeln, sondern auch, diese Wege in der Praxis zu testen. Im "normalen" Coaching wird die Brauchbarkeit der angedachten Problemlösungen in so genannten Verhaltensexperimenten im Alltag erprobt.

Zur klassischen Beschreibung dieser Veränderungsarbeit nutzt man das so genannte T - O - T - E-Modell aus der Verhaltenstherapie oder dem NLP: Ein gegenwärtiger Zustand wird mit einem gewünschten Zustand verglichen (Test 1).

Ergibt dieser Vergleich ein zufrieden stellendes Ergebnis, entsteht kein Handlungsbedarf. Ergibt dieser Vergleich jedoch einen aktuellen Handlungsbedarf, so gilt es, Aktionen zu erproben (Operate), die uns dem gewünschten Zustand näher bringen.

Das Ergebnis dieser Aktionen - Hausaufgaben oder wie auch immer man diese Massnahmen nennen möchte - wird wiederum mit dem gewünschten Zustand verglichen (Test 2). Die Phasen "Test" und "Operate" wechseln sich in der Praxis so lange ab, bis der gewünschte Endzustand erreicht wurde, so dass der Veränderungsprozess zum aktuellen Thema beendet werden kann (Exit).

Es ist leicht einzusehen, dass das Zusammenspiel von Test, Operate, Test, Operate ... und die Reflexion der einzelnen Phasen einen zentralen Stellenwert in jedem Coachingprozess einnehmen.

In der einen (!) Coachingsitzung nach dem 360-Grad-Feedback kann es jedoch nur zu der ersten Test-Phase kommen, in der der aktuelle Zustand mit einem möglichen Soll-Zustand verglichen wird und ein möglicher Handlungsbedarf erkannt wird.

Aufgrund dieser Beschränkung auf eine einmalige Sitzung ist es besonders hilfreich, sich auf die ohnehin schon bestehenden Stärken des Coachees zu konzentrieren, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Damit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass sich die gefundenen Lösungsansätze in der Praxis realisieren lassen.

Zusammenfassend ist zu bemerken, dass es gerade bei nur einer Coachingsitzung noch wichtiger ist als bei länger andauernden Prozessen, dass allein der Coachee für die Lösungsansätze und für ihre Umsetzung verantwortlich ist und dazu auf seinen vorhandenen Ressourcen aufbaut.

Weitere Besonderheiten im Coaching zur 360-Grad-Feedback-Ergebnisbesprechung

Ein wesentlicher Unterschied zwischen einem klassischen Coaching und dem Coaching nach einem 360-Grad-Feedback ist natürlich auch der Anlass. Oft ist ein aktueller Leidensdruck der Grund dafür, ist Coaching zu gehen.

Im vorliegenden Fall ist es "nur" die Tatsache, dass der Arbeitgeber zu einem bestimmten Zeitpunkt ein 360-Grad-Feedback durchführt. Dadurch ist die Motivation für das Coaching bei den Coachees unterschiedlich stark ausgeprägt. Mit dem amerikanischen Psychologen und Erfinder des "lösungsorientierten Vorgehens" Steve de Shazer kann man in diesen Situationen sehr deutlich zwischen "Kunde", "Klagender" und "Besucher" unterscheiden.

"Kunden" sind demnach die Coachees, die gemeinsam mit dem Coach ein Problem oder Thema identifiziert haben und die Bereitschaft mitbringen, auch bei sich selbst nach Veränderungsbedarf in Richtung einer möglichen Lösung zu suchen.

"Klagende" dagegen sehen zwar ein Problem, aber sie suchen die Lösung eher in der Veränderung der anderen. Sie selbst haben mit der Situation eher weniger zu tun.

"Besucher" ignorieren die durch den Feedbackprozess aufgedeckten Mängel und sehen typischerweise gar kein Thema, an dem es sich zu arbeiten lohnt.

Aufgrund des besonderen Anlasses des 360-Grad-Coachings ist die Klasse der "Besucher" überdurchschnittlich häufig. Diese kommen zum Coachinggespräch, da es "eben zum Feedback-Prozess dazugehört".

Der typische "Besucher"-Coachee hat selbst keinen wirklichen Klärungsbedarf und daher auch kein nennenswertes Interesse am Coaching. Diese Haltung ist selbstverständlich eine ebenso legitime Ansicht wie jede andere Meinung auch. Daher gilt es, diese Ausgangbedingung ernst zu nehmen und dem Betroffenen zu verdeutlichen, was das aktuelle Gespräch an Möglichkeiten bereithält.

Sehr oft ist eine detaillierte Besprechung der Ergebnisse (Ist-Situation) schon Anlass genug für den "Besucher" sich auf das Coachingangebot einzulassen und somit zum "Kunden" zu werden, der eigene Ziele formuliert und bereit ist, eigene Anteile an den Ergebnissen zu reflektieren. Auf den relativ hohen Anteil von "Besuchern" sollte der Coach vorbereitet sein und genügend Geduld und Verständnis für die Ambivalenz seiner Gesprächspartner mitbringen.

Doch vor allem sollte der Coach offen für Anzeichen sein, wenn sich ein "Besucher" oder "Klagender" in Richtung eines echten "Kunden" bewegt.

Die Chance: Distanz überwinden und echtes Interesse wecken

Ein weiterer Unterschied zu vielen Coachingprozessen ist der hohe Stellenwert, der der Situationsbeschreibung - dem Besprechen der Ergebnisse - eingeräumt wird. Sehr häufig ergeben sich die Ziele für die Coachingsitzung erst dadurch, dass der Beurteilte sich mit dem 360-Grad-Feedback auseinander setzt.

Treten viele Coachees mit dem eher generellen Wunsch eines vertieften Verständnisses der Ergebnisse an, so werden konkrete Ziele oft erst dadurch klar, dass der Coach zusammen mit dem Coachee ein gemeinsames Bild der Ist-Situation erarbeitet. Die Ausgangssituation für das Coaching ist daher oft, dass der Coachee mit einem "Standardziel plus?" antritt und sich das Fragezeichen erst später in Richtung eines individuellen Ziels konkretisiert.

Durch den gemeinsamen Versuch, das 360-Grad-Ergebniss zu reflektieren, wird häufig der Bedarf nach weiteren Gesprächen mit dem Vorgesetzten, mit Kunden oder Mitarbeitern deutlich. Die Vorbereitung dieser Gespräche kann ein Ziel im Coaching sein. Auch werden teilweise durch die Ergebnisbesprechung Muster in den Feedbacks der verschiedenen Feedback-Gebergruppen deutlich, die der Coachee mit seinem Selbstbild um mit Feedbacks aus der Vergangenheit vergleichen kann.

Aus solchen Erkenntnissen entwickeln sich dann schnell Arbeitshypothesen, die es zu überprüfen gilt. Mögliche Wege zu entwickeln, diese Hypothesen im Arbeitsalltag zu überprüfen, kann ebenfalls ein Ziel im Coaching sein. Auf diese Weise können sich drei, vier oder auch mehr Schleifen zwischen Beschreibung der Ist-Situation und der Zielformulierung ergeben.

Fazit

Das Interpretations- und Coachinggespräch ist kein Ersatz für ein umfassendes Coaching. Aber es ist ein möglicher erster Schritt in Richtung eines persönlichen Entwicklungsprozesses.

Für den Coach bedeutet diese Art von Gespräch eine besondere Herausforderung, da er zusammen mit dem Coachee in der Regel nur eine Sitzung zur Verfügung hat, um neue Perspektiven zu entwickeln. Damit diese eine Sitzung auch tatsächlich einen nachhaltigen Nutzen hat, sollte der Coach aus einer "Besucher-Beziehung" innerhalb einer Stunde eine "Kunden-Beziehung" machen können.

Der Coach sollte auf keinen Fall der Versuchung erliegen, "nebenher" auch noch für einen längeren (klassischen) Coachingprozess Teilnehmer zu akquirieren. Wenn ein umfassendes Coaching Sinn machen würde, sollte diese Option ausschliesslich vom Coachee initiiert werden. Die Entscheidung dazu muss getrennt vom eigentlichen Interpretationsgespräch durch den Coachee und die entsprechende Stelle in der Personalabteilung getroffen werden.

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