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Die Rezession ist zu Ende, aber die Krise ist es nicht

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Die akute Krise scheint vorbei. Gleichwohl gibt es Anzeichen dafür, dass es in vielen Ländern eine Rückkehr zu den alten Beschäftigungsniveaus nicht mehr geben wird. Selbst wenn in den USA monatlich 200.000 Jobs geschaffen würden, doppelt so viel wie heute, würde es noch bis 2023 dauern, um die Lücke zu 2008 zu schließen. Jobs entstehen nur langsam, da der technologische Fortschritt auch Arbeitsplätze kostet. Insbesondere Aufgaben, die von mittelqualifizierten Mitarbeitern durchgeführt werden, die sogenannte „kognitive Routinearbeit", werden zunehmend automatisiert bzw. digitalisiert.

Der Ausweg aus dieser Situation kann nun nicht mehr in weiteren Kostenreduktionen liegen, alle „tiefhängenden Früchte" scheinen abgeerntet, die bisherigen Arbeitsmodelle oft ausgequetscht. Vielmehr wird die Innovation zum zentralen Prozess der Unternehmung, da es keine langfristigen Kernkompetenzen mehr gibt, sondern nur mehr relative Wettbewerbsvorteile, die sich schnell ändern können.

Vieles spricht also dafür, dass sich die Unternehmung und auch die Anforderungen an die Arbeit schlechthin tiefgreifenden Änderungen unterworfen sind, die lange unter der Krisenrhetorik verdeckt waren und sich nun langsam herauskristallisieren.

So ist das heutige Hierarchiemodell nicht geeignet für die Anforderungen der permanenten Innovation: Schlanke Strukturen erlauben keine Experimente, die für Innovationen notwendig sind. Jegliche „Spielräume" hierfür wurden in den letzten 20 Jahren fast ununterbrochenen „Lean Managements" abgebaut. Absehbar fehlen auch die Talente, die dieses Feuerwerk an Ideen hervorbringen können. Gleichzeitig nimmt der Druck auf die Belegschaft und Management immer mehr zu. Mit fatalen Konsequenzen: Nach einer weltweiten Umfrage sind nur mehr 35% der Mitarbeiter motiviert. Der Rest kann oder will nicht mehr mithalten.

Erkennbar ist, dass sich die bestehenden Unternehmensstrukturen öffnen müssen: Kluge Leute sind auch außerhalb der Unternehmung zu finden und müssen eingebunden werden, um Innovationen zu schaffen, die die schlanke Hierarchie so nicht mehr leisten kann. Nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts praktizieren fast 80% der großen Unternehmen Europas und der USA heute schon eine derartige „Open Innovation".

Vorbild dieser Öffnung sind die Zusammenschlüsse freier Produzenten (Peers), die tagsüber in der traditionellen Hierarchie arbeiten, und in ihrer Freizeit jener Interessenverwirklichung nachgehen, die die Firma ihnen verwehrt. Sie entwickeln (Open) Software, kreieren Werbeslogans, bewerten Produkte, arbeiten journalistisch, und kommentieren Gesetzes- und Verfassungsentwürfe. Diesen „kognitiven Surplus" an Motivationen und Fähigkeiten, den die schlanke Hierarchie schafft, weil sie immer nur wenige Fähigkeiten und Persönlichkeitsaspekte ihrer Mitarbeiter nutzen kann, will sie nun zurückhaben, um damit Produkte zu entwickeln, anzureichern oder zu vertreiben.

Selbst wenn die besagte Studie zeigt, dass die Unternehmung heute noch Schwierigkeiten hat, diese Peers einzubinden und eher mit anderen Unternehmen oder Hochschulen kooperiert, um Innovationen zu entwickeln, scheint sich die Firmenhierarchie den selbstorganisierenden Kollaborationsformen der Peers anzunähern, wie Beispiele zeigen (Dell, IBM, SAP). Die Vorteile für die Unternehmung liegen auf der Hand: Mitarbeiter müssen im Idealfall nicht mehr für eine Aufgabe abgestellt werden, sie identifizieren sich selbst und organisieren sich mit Gleichgesinnten, um das Problem zu lösen. Unternehmen bauen nun vermehrt virtuelle „Plattformen" auf denen Mitarbeiter hierarchieübergreifend zusammenarbeiten, um wichtige Aufgaben zu lösen („Change by Plattform").

In einem nächsten Schritt werden auch externe Talente über diese Plattformen eingebunden. Über 60% der Unternehmen wollen gemäß eine internationalen Befragung in den nächsten drei Jahren die Suche und Einbindung dieser „Open Source Talente" forcieren. Ein neuer Mitarbeitertypus entsteht: Jemand, der punktuell ein bestimmtes Problem lösen kann bzw. einen Wert schafft und dafür entlohnt wird (oder auch nicht: Beispiel Buchrezensionen bei Amazon oder Teilnahme an der Content Marketing-Kampagne von Coca Cola).

Innovationsplattformen wie etwa Jevoto werden zudem die heute noch bestehenden hohen Transaktionskosten für die Kooperation der Peers und der Hierarchie in einer „Netarchie" verringern. Dieser schrittweise Umbau der Hierarchie hin zu offenen und kooperativeren Modell wird uns wohl die nächsten 20 Jahre begleiten und so ziemlich alles auf den Kopf stellen, was wir bisher gewohnt waren: Unsere Biographien werden erratischer, unser Leben unternehmerhafter, und damit auch unsicherer. Wir brauchen andere Bildungsmöglichkeiten, online, gemäß unseren Anforderungen spezifizierbar und abrufbar, um den kaum planbaren und stetig wechselnden Anforderungen der Plattformen gerecht zu werden.

Prof. Dr. Dr. Ayad Al-Ani

Hertie School of Governance, Berlin/Assoziierter Forscher am Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft
www.ayad-al-ani.com