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Das Ende des Managements, wie wir es kennen (and I feel fine ...)

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Unternehmen verändern sich massiv. Getrieben durch Digitalisierung und Globalisierung müssen Organisationen immer innovativer und anpassungsfähiger werden. Die traditionelle Hierarchie mit ihrer Arbeitsteilung und verschiedenen Kommandoebenen kann dies nicht mehr leisten. Nicht nur sind die klügsten Leute ja immer außerhalb der Organisation zu finden - um hier einen Slogan aus Silicon Valley zu benutzen - und müssen deshalb irgendwie an Bord geholt werden, die eigenen Mitarbeiter selbst finden immer mehr, dass ihre Talente und Motivationen nicht ausreichend genutzt werden:

In der letzten weltweiten Mitarbeiterbefragung einer internationalen Personalberatung gaben nur 35% der Befragten an, engagiert zu sein.

Um diese Mängel in den Griff zu bekommen, nehmen Hierarchien immer öfter Anleihen an den Strukturen und Managementverfahren der Netzwerkorganisationen. Dort identifizieren sich „freie Produzenten" (Peers) selbst für eine Aufgabe (Software schreiben, Produktideen entwickeln ....) und steuern ihren Arbeitseinsatz und ihre Abstimmung mit anderen Peers eigenständig.

Kaum ein Unternehmen, das heute nicht daran denkt, wie es diese Peers, also Sie und mich, dazu bekommt, ihre Produkte zu entwickeln, zu bewerten, zu bewerben, zu verkaufen und zu verbessern (am besten auch noch kostenlos).

Unternehmen und Netzwerke freier Produzenten nähern sich also immer mehr an, da die Unternehmen die Fähigkeiten der Peers monetarisieren wollen. Was hier so einfach klingt, hat natürlich massive Auswirkungen auf die einzelnen Branchen. So ist etwa die Medienindustrie durch den Wettbewerb mit den Peers (Lokal- bzw. Amateurjournalismus) massiv unter Druck geraten und versucht diese nun zu integrieren und sich anzupassen, wie die einzelnen digitalen Transformationsprojekte deutscher Medien verraten.

Es wäre nun naiv zu glauben, dass diese Verschiebungen der Organisationen nicht auch zu Veränderungen im Management führen: Dem Peer kann ich nicht befehlen, etwas zu tun! Der traditionelle Managementstil (etwas schicker auch Leadership genannt), kann immer weniger auf direkten Anordnungen und Weisungen basieren, sondern mehr auf Vertrauen, Motivation und Incentivierung. Neben diesem eher „indirekten" Stil kristallisieren sich zudem noch zwei ganz neue Aufgaben für das Management heraus:

Erstens werden Organisationen schrittweise durch virtuelle Plattformen, auf denen Mitarbeiter und Peers gemeinsam an den Produkten des Unternehmens arbeiten, ergänzt werden müssen. Einer aktuellen Studie des Humboldt Instituts für Internet und Gesellschaft zufolge, arbeiten bereits 19% der deutschen Unternehmen in der einen oder anderen Funktion (voranging im Bereich Marketing und Vertrieb) mit den Peers der Crowd zusammen, Tendenz steigend.

Man kann sich diese Plattformen als Arbeitsräume vorstellen, in denen man sich mit seinen Kollegen und Peers virtuell treffen und Arbeitsergebnisse austauschen kann. Die richtigen Mitarbeiter im Unternehmen und natürlich auch Peers außerhalb zu finden, die ein bestimmtes Problem für die Organisation auf einer Plattform lösen wollen, ist kein leichtes Unterfangen, wird wohl aber zu den wichtigsten Aufgaben des Managements zählen. Die meisten Firmen wissen heute meist nicht, welche Fähigkeiten und Motivationen ihre Mitarbeiter haben, geschweige denn, wie man an externe Peers herankommt. Die Peers der Cowd lösen diese Herausforderung ja ganz anders: Sie identifizieren sich selbst für eine Aufgabe, die Ihnen Spaß macht.

Zweitens: Die Veränderung der Organisationen durch die Kopplung von internen und externen Ressourcen in eigenen Kollaborationsräumen, verlangt nach einer weiteren Neuerung: dem „wissenschaftlichen" Management mit Big Data. War man zuletzt bei vielen Entscheidungen (z.B. Personalauswahl) oftmals auf Bauchentscheidungen angewiesen, so stellen die neuen Möglichkeiten zur Datensammlung und -auswertung eine neue Möglichkeit dar, Entscheidungen rationaler und faktenbasierter abzuleiten.

Mit Hilfe der sogenannten „Mitarbeiter-Analytics" werden etwa Verhalten der Mitarbeiter beobachtet und ausgewertet, um bessere Prognosen und Entscheidungen zu treffen. Die Datenbasen der Firmen komplementieren natürlich alle möglichen Kunden- und Lieferantendaten. Schon heute brüstet sich etwa John Bezos damit, dass alle Entscheidungen bei Amazon auf statistischen Analysen basieren müssen. Abgesehen von ethischen Bedenken, gegenüber der massiven Nutzung von Daten (Befürworter werden anmerken, dass derartige Entscheidungen allemal besser und gerechter sind, als vorurteilsbeladene Bauchentscheidungen), führen Big Data-Techniken zu einer massiven Veränderung im Managementverhalten.

Manager haben ja gelernt, die 80:20 Regel anzuwenden: Mit 20% aller Maßnahmen kann man 80% der notwendigen Verbesserungen erreichen. Mit Big Data sind nun auch die verbliebenen 20% der Verbesserungspotenziale erreichbar. Ein derartiges empirisches Vorgehen ist allerdings mühsam und besteht aus vielen kleinen Schritten und Versuchen: Um 50 Mio. $ Spritkosten zu senken, musste die Speditionsfirma UPS die täglichen Daten von über 60.000 Lieferwagen auswerten. Es ist vielmehr so, als ob man einen Berg aus Kieseln aufschütten möchte, wie der „Economist" anmerkte: Big Data produziere viele kleine Vorteile, die aber in Summe ausreichen würden.

Bei aller Euphorie und Sorge um die Auswirkungen von Big Data ist dies vielleicht ein wenig beruhigend. Für das Management bedeutet die verstärkte Hinwendung zu empirischen Verfahren und Methoden aber einen Umschwung: Von den visionären Höhen des strategischen Managements, zum „datenversessenen" Empiriker ist es auf jeden Fall ein weiter Weg.