WIRTSCHAFT
15/11/2017 17:01 CET | Aktualisiert 15/11/2017 22:23 CET

Diese 7 Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter über Dinge entscheiden, die sonst Chefs regeln - mit Erfolg

Pekic via Getty Images
Diese 7 Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter über Dinge entscheiden, die sonst Chefs regeln - mit Erfolg

  • Viele Firmen überlassen ihre Mitarbeiter Entscheidungen, die normalerweise in den Aufgabenbereich des Chefs fallen

  • Die Angestellten bestimmen etwa selbst über Gehalt und Urlaub

  • 7 faszinierende Beispiele

Wer Angestellte fragt, womit sie wirklich unzufrieden sind, bekommt meist nur drei Worte zu hören: Mit meinem Chef. Mehr als die Hälfte der Angestellten sind laut einer Umfrage mit ihren Vorgesetzten unzufrieden.

Warum den Chef also nicht einfach abschaffen? So verrückt, wie sie klingt, ist diese Frage nicht. Denn einige Unternehmen haben es tatsächlich gewagt.

Andere Firmen gehen nicht ganz soweit - aber sie krempeln ihre Strukturen radikal um, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen.

Dass in diesem Bereich dringend Handlungsbedarf entsteht, zeigen zahlreiche Studien. Zuletzt förderte eine Umfrage des Umfrageinstitutes Gallup zutage, dass 70 Prozent der Beschäftigten in Deutschland emotional gering an ihren Arbeitgeber gebunden sind und lediglich Dienst nach Vorschrift machen.

Nur 15 Prozent der Angestellten sind mit “Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit”, schreiben die Gallup-Experten.

Klar ist aber: Sind die Mitarbeiter zufrieden, bringen sie deutlich bessere Leistungen. Das haben auch die folgenden sieben Unternehmen geschafft:

Morning Star, USA, Tomatenverarbeiter, rund 600 Mitarbeiter, mehr als 700 Millionen Dollar Umsatz

Der Chef ist abgeschafft

Die radikalste Idee in den vergangenen Jahren, sein Unternehmen umzustrukturieren, hatte wahrscheinlich Morning-Star-Gründer Chris Rufer.

Er hat sich als CEO 1970 sozusagen selbst abgeschafft. Arbeitsabläufe organisieren, Ziele festlegen, Entscheidungen treffen - das machen Rufers 400 Mitarbeiter selbst.

Und so funktioniert das nur auf den ersten Blick anarchische System:

Jeder von ihnen schreibt einen sogenannten colleague letter of understanding, kurz CLOU. In diesem Brief an die Firma legen die Mitarbeiter ihre unternehmerische Mission fest. Rufer will seinen Angestellten das Gefühl geben, ihr eigener Chef zu sein. Im CLOU stecken sie ihr Aufgabengebiet ab, das sie in der Praxis selbst verantworten.

Dass es keinen Chef gibt, der Vorgaben macht, heißt nicht, dass jeder schreiben kann, was er will.

Die Mitarbeiter befragen die zwanzig Kollegen, mit denen sie am engsten zusammenarbeiten: Welche Leistungen muss ich erbringen, damit ihr wiederum eure Arbeit machen könnt? Was kann ich besser machen? Wie funktionieren wir am besten als Team? Aus den Anregungen der Kollegen entsteht die Mission des Einzelnen.

Den Chef ersetzt ein Netz aus Abmachungen untereinander.

Jeder weiß, was die Kollegen von einem erwarten, und welche Ansprüche sie selbst stellen können. Wünscht sich ein Mitarbeiter eine Rückmeldung zu seiner Arbeit oder einen Rat vor einer wichtigen Entscheidung, kontaktiert er die Kollegen.

Feedback bekommt man automatisch. Die Missionen hängen schließlich voneinander ab. Lässt die Leistung eines Einzelnen nach, ist auch die Mission der Kollegen in Gefahr. Die melden sich dann.

Die Kompetenz der Mitarbeiter geht soweit, dass sie Material beschaffen und weitere Mitarbeiter einstellen, wenn das dem Unternehmenserfolg dient.

Morning Star verteilt nicht nur die Verantwortung gleichmäßiger auf seine Mitarbeiter - sondern auch die Gehälter. Der bestbezahlte Angestellte verdient sechs Mal mehr als der Kollege mit dem niedrigsten Gehalt. Das durchschnittliche Verhältnis in der US-amerikanischen Lebensmittelbranche beträgt dagegen laut Forbes fast 300:1.

Seit das einflussreiche Management-Magazin Harvard Business Review Morning Star die “am kreativsten gemanagte Firma der Welt” nannte, pilgern Journalisten und Unternehmensberater in die Tomatenfabriken in Kalifornien.

Umantis, Schweiz, Softwareentwickler, 150 Mitarbeiter, 34 Millionen Euro geschätzter Umsatz

Der Chef wird gewählt

Man muss den Chef nicht gleich abschaffen, um die Unternehmensstruktur zu verändern. Man kann ihn auch wählen.

Die Haufe-umantis AG, die Talentmanagement-Software entwickelt, wählt einmal im Jahr die gesamte Führungsriege. Jeder kann sich selbst oder einen Kollegen vorschlagen. Die Kandidaten verfassen ihre eigene Stellenbeschreibung. Diese legen sie danach den Kollegen vor, die Fragen stellen, Kritik äußern und Vorschläge zum Jobprofil machen.

Dann stimmt die Belegschaft ab. Sie kann ihr Kreuz für jeden Kandidaten bei “Ja mit voller Zustimmung”, “Ja", "Ja mit Bedenken", "Extern rekrutieren", "Wir brauchen diese Position nicht" oder "Enthaltung" setzen.

Der Kandidat mit den meisten Ja-Stimmen wird Chef. Er muss die Unterstützung von zwei Dritteln des gesamten Teams und zwei Dritteln des Teams, das er leiten soll, gewinnen.

Das Prinzip ist das gleiche wie in der Politik. Erarbeitet sich der Chef das Vertrauen seiner Mitarbeiter, verdient er es zu bleiben. Macht er einen schlechten Job, muss er seinen Posten räumen.

Marc Stoffel, der die letzten Wahlen zum CEO gewann, ist überzeugt, dass Umantis so mehr Ideen hervorbringt. Nur schnelle Wechsel zwischen Führen und Folgen hielten das Unternehmen dynamisch. Außerdem arbeiteten Angestellte engagierter für einen Chef, den sie selbst ausgesucht haben. Sie fühlten sich für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich.

“Die Wahlen bringen Themen und Stimmungen an die Oberfläche, die mit der Auswahl der Führungskräfte eigentlich gar nichts zu tun haben”, sagt Stoffel der Wochenzeitung “Die Zeit”. Das ermöglicht den Chefs rechtzeitig gegenzusteuern.

Doch wo es einen Gewinner gibt, hat auch jemand verloren. Stoffel räumt ein, die Wahl habe hohe “emotionale Kosten”. Ein gekränktes Ego und miese Stimmung sind typische Symptome der Unterlegenen.

Stoffel sagt aber auch, dass noch kein abgewählter Chef Umantis verlassen habe. Mit der Zeit verdauten die Kandidaten die Niederlage. Dabei hilft mit Sicherheit, dass die Firma abgewählten Chefs nicht automatisch das Gehalt kürzt.

Semco S/A, Brasilien, erst Mixer-Lieferant, inzwischen Joint-Venture-Beratung

Putzfrauen sitzen in der Vorstandssitzung

Als Pionier in Sachen moderne Unternehmensführung gilt der Brasilianer Ricardo Semler.

1980 übernahm er mit 21 Jahren den kriselnden Mixer-Lieferant Semco S/A von seinem Vater. An seinem ersten Tag feuerte er mehr als die Hälfte seiner Manager. Er wollte stattdessen seinen Mitarbeitern mehr Verantwortung geben. Das blieb nicht die letzte spektakuläre Maßnahme von Semler, der seine Ideen später in mehreren Büchern niederschrieb.

Als er die Gehaltsstruktur verändern wollte, stellte er einen Computer in der Cafeteria auf. Die Mitarbeiter konnten alle Gehälter und die Umsatzzahlen einsehen. Anschließend tippten sie ihr eigenes Gehalt ein.

Damals hielt man Semler für verrückt, doch Semco konnte seinen Umsatz innerhalb von 20 Jahren von vier Millionen auf 212 Millionen Dollar steigern.

In den Vorstandssitzungen reservierte der junge Chef immer zwei Stühle für Angestellte. Es gab kein Auswahlverfahren. Wer zuerst kam, nahm an der Sitzung teil und hatte sogar Stimmrecht.

Zwei Putzfrauen schafften es besonders oft, sich die begehrten Plätze zu schnappen. Als Anwältinnen der einfachen Angestellten trauten sie sich durchaus, den Managern Widerworte zu geben - und handelten so bessere Arbeitsbedingungen für ihre Kollegen aus.

Tower Paddle Boards, USA, Surf- und Paddle-Board Hersteller, elf Mitarbeiter, 10 Millionen Dollar Umsatz

Die Mitarbeiter gehen um 13 Uhr nach Hause

Während Semler die Firma seines Vaters in Krisenzeiten übernahm, lief bei Stephan Aarstol eigentlich alles rund. Sein Unternehmen Tower Paddle Boards verkaufte erfolgreich Surfbretter in die ganze Welt. Dabei half wahrscheinlich, dass die Firma in Kalifornien sitzt, einem echten Surf-Mekka.

Genau das inspirierte Aarstol, Tower Paddle Boards völlig umzukrempeln. Denn er musste sich eingestehen, dass seine Mitarbeiter den kalifornischen Lifestyle gar nicht leben konnten, weil sie den ganzen Tag arbeiteten. Das wollte Aarstol ändern.

Ab sofort durften sie um 13 Uhr nach Hause gehen. Trotz halber Arbeitszeit blieb das Gehalt gleich, oben drauf kam eine fünfprozentige Gewinnbeteiligung.

Das Mehr an Freizeit hat aber auch seinen Preis. Aarstol forderte doppelte Produktivität. Wer das nicht schafft, wird gefeuert.

Aarstol sagte seinem Team: "Ihr müsst jetzt einfach nur herausfinden, wie ihr alles in fünf Stunden erledigt - und keine Sorge, das müsst ihr nicht alleine tun: Wir sitzen alle im selben Boot und müssen das gemeinsam schaffen.”

2015 schaffte es Tower Paddle Boards auf Platz 239 der Liste der am schnellsten wachsenden Unternehmen der USA.

Spotify, Schweden, Musik-Streaming-Dienst, mehr als 1.600 Mitarbeiter, 2,9 Milliarden Euro Umsatz

Der Chef setzt auf “demoing” und “scrum”

Aarstol wollte seinen Angestellten mehr Freizeit verschaffen und baute daraufhin seine Firma um. Im Musik-Streaming-Geschäft zwingt der Markt die Anbieter zur ständigen Erneuerung - so auch Spotify.

Daniel Ek, Gründer und Vorstandsvorsitzender des Musik-Streaming-Dienstes, sagte einmal: “Nur wenn wir schneller scheitern als die anderen, lernen wir schneller. Und nur dann wird unser Produkt schneller besser als das Produkt der Konkurrenz.” Mit klassischen Hierarchien wäre Spotify wohl längst gescheitert.

Eine Hierarchie gibt es bei Spotify ohnehin nur auf dem Papier, stattdessen darf jeder alles bewerten. Ek nennt das “demoing”. In regelmäßigen Demo-Runden präsentieren die Teams ihre Prototypen, Applikationen oder Testergebnisse.

Die Runden setzen sich flexibel zusammen, am Ende sollen aber alle Mitarbeiter Bescheid wissen. Diese bewerten die Demos - freundlich, aber offen und klar.

Jedes Team erreicht also eine konstante-Feedback-Schleife, die Verbesserungen anregt. Zusätzlich erzeugen die Sitzungen einen sanften Gruppendruck. Zu oft will schließlich niemand schlecht vor den Kollegen dastehen.

Das Vorgehen nennt sich “Srum”. Es geht davon aus, dass niemand die Anforderungen an ein neues Produkt im Vorhinein absehen kann. Deshalb lohnt es sich nicht, dass Manager einen festen Plan aufstellen, der festlegt, wie ihre Mitarbeiter das Produkt entwickeln sollen.

Am Anfang steht erst einmal nur eine Vision des Produkts. Die Entwickler legen los und schauen dann, wo es Probleme gibt. Alle Beteiligten können jeden Teil des Entwicklungsprozesses einsehen, um Lösungen anzubieten. “Scrum” soll schneller und billiger zum Ziel führen als herkömmliche Strategien.

Die Demos bei Spotify simulieren also die Reaktion der Kunden auf neue Features beim Streamen. Was Ek “schneller scheitern” nennt, heißt intern vorauszusehen, was am Markt ohnehin nicht funktionieren würde.

Einhorn Condoms, Berlin, Produzent von Design-Kondomen, 21 Mitarbeiter, eine Million Euro Umsatz

Die Mitarbeiter entscheiden über Gehalt und Urlaub

Auch deutsche Unternehmen experimentieren mit neuen Arbeitsmodellen.

Waldemar Zeiler, Gründer von Einhorn Condoms, lässt seine Mitarbeiter über ihr Gehalt und ihren Urlaub entscheiden. Der Ansatz setzt auf Vertrauen, das die Mitarbeiter der Firma dann in Form von Motivation und Eigeninitiative zurückzahlen. Jeder Mitarbeiter wird zum Mitunternehmer.

Zeilers Mitarbeiter schrieben ihr Wunsch-Netto-Gehalt auf. Zeiler berichtet, dass niemand unrealistisch viel verlangt hätte und jeder seine Forderung gut begründen konnte.

Trotzdem überstieg die Summe der Wunschgehälter den Jahresumsatz von Einhorn Condoms. Zeiler knickte nicht ein und bezahlt die selbst bestimmten Gehälter. Er hofft auf einen Motivationsschub seiner Angestellten, der sich im Umsatz niederschlägt. Schließlich ist nun jedem klar, warum die Firma wachsen muss.

Im ersten Jahr läuft die Regelung auf Probe, danach entscheidet Zeiler, wie es weitergeht.

Trumpf, Baden-Württemberg, Laser- und Maschinenbauer, 12.000 Mitarbeiter, 3,1 Milliarden Euro Umsatz

Mitarbeiter bekommen Jahresarbeitszeit

Die Jahresarbeitszeit ist zwar keine wirklich revolutionäre Neuerung, dafür kommt sie für mehr Unternehmen in Frage. Trumpf beschäftigt 12.000 Mitarbeiter und produziert Laser und Maschinen für die industrielle Fertigung.

Mit der Jahresarbeitszeit will Trumpf mehr nach Bedarfslage arbeiten können. Die Mitarbeiter sollen zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden, dürfen aber nach Hause gehen, wenn es nichts zu tun gibt.

Vollzeitangestellte sollen rund 1610 Stunden im Jahr arbeiten. Die Stunden müssen sich aber nicht gleichmäßig über die Monate verteilen. Arbeitet ein Angestellter einige Wochen viel, kann er es danach ruhiger angehen lassen.

Führungskraft und Mitarbeiter legen gemeinsam für ein Jahr fest, wie viel der Mitarbeiter in jedem Monat arbeitet. Ein Zeitarbeitskonto erfasst die Stunden. Führungskraft und Mitarbeiter entscheiden allein, damit sich alle fair behandelt fühlen. Nur wenn es Streit gibt, schaltet sich der Betriebsrat ein.

Mehr zum Thema: 8 Fehler, die dazu führen, dass gute Mitarbeiter kündigen

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